Report to/Rapport au :

Council

Conseil

9 June 2009 / le 9 juin 2009

Submitted by/Soumis par : Kent Kirkpatrick, City Manager/Directeur Municipal

Contact Person/Personne ressource : M. Rick O’Connor, City Clerk and Solicitor/Greffier et Chef du contentieux

(613) 580-2424 x21215, rick.oconnor@ottawa.ca

City Wide/À l'échelle de la Ville

Ref N°: ACS2009-CMR-CCB-0043

OBJET:	Examen de mi-mandat sur la gouvernance

SUBJECT :	MID-TERM GOVERNANCE REVIEW

RECOMMANDATIONS DU RAPPORT

1. Que le Conseil, à sa réunion du 10 juin 2009, reçoive et dépose le rapport d’« Examen de mi-mandat sur la gouvernance » et renvoie le rapport au comité des services organisationnels et du développement économique pour examen devant les délégations publiques à sa réunion du 16 juin 2009.

2. Que le Conseil, à sa réunion du 24 juin 2009, étudie et approuve les recommandations suivantes relatives à la structure et aux procédures du Conseil et des comités :

Partie I – Comités permanents

1) Les principes et le processus de délégation aux comités permanents, aux conseillers municipaux et au personnel, tels que présentés dans le rapport.

2) Le processus de planification stratégique des comités permanents, tel que présenté dans le rapport.

3) Le pouvoir des comités permanents de nommer des « parrains de politique » pour travailler directement avec le personnel à des projets particuliers des comités.

4) Le maintien de la structure suivante des comités permanents pour le reste du mandat du Conseil de 2006 à 2010, telle que présentée dans le rapport.

a. Comité des services organisationnels et du développement économique

b. Comité de la vérification, du budget et des finances

c. Comité de l’urbanisme et de l’environnement

d. Comité des services communautaires et de protection

e. Comité de l’agriculture et des affaires rurales

f. Comité des transports

g. Comité du transport en commun

5) Le calendrier des réunions du Conseil et des comités permanents, tel que présenté dans le rapport.

6) Les améliorations des procédures du Conseil et des comités permanents, telles que présentées dans le rapport.

a. Points qui correspondent aux attributions de plusieurs comités permanents

b. Propositions soulevées aux tribunes libres

c. Recommandations hors attributions des comités consultatifs

d. Heures et lieu des réunions

7) Que les comités permanents puissent confirmer les présidents dans leurs fonctions à la première réunion du comité permanent qui suit l’adoption du présent rapport, nonobstant les règles de procédure.

Partie II – Conseil municipal

1) La mise en place d’une série de points convenus et des procédures de retrait d’un point de la série, tels que présentés dans le rapport.

2) Que le maire et les présidents des comités permanents aient le pouvoir de regrouper des points à l’ordre du jour approprié.

3) Le processus d’inscription des réponses aux demandes du Conseil avec les demandes des comités permanents au comité permanent approprié et ensuite au Conseil.

4) Que les renseignements types fassent partie des documents de réunion du Conseil, tel que présenté dans le rapport.

5) Que les présidents de comités ou leur représentant présentent les recommandations du comité au Conseil, tel que présenté dans le rapport.

Partie III – Conseils d’administration locaux

1) Que le conseil d’administration de la Bibliothèque fasse rapport directement au Conseil et que le président et le vice-président du conseil siègent au comité de sélection qui nomme les nouveaux membres.

2) La création d’un conseil de la santé indépendant et demande au personnel de prendre les mesures nécessaires pour effectuer le changement.

Partie IV – Participation des citoyens

1) Demande adressée au personnel du greffe et de la Ville pour qu’ils travaillent avec les comités consultatifs afin de dégager des processus et des procédures susceptibles de les aider à devenir plus efficaces dans l’accomplissement de leurs mandats respectifs.

2) Les processus du comité consultatif, tels que présentés dans le rapport.

3) Que le Règlement sur les procédures soit modifié pour permettre aux représentants des comités consultatifs de s’adresser aux comités permanents pendant dix minutes sur tout point qui s’inscrit dans le mandat du comité consultatif.

4) Demande adressée au personnel du greffe pour préparer une politique relative aux pétitions, telle que présenté dans le rapport.

Partie V – Gouvernance – Divers

1) Que le Règlement sur les procédures soit modifié pour donner la possibilité aux conseillers municipaux d’ouvrir et de clore le débat sur les points qui touchent directement leur quartier, possibilité sujette au droit prédominant du président.

2) Que le modèle et les processus de rapport de la Ville soient modifiés pour donner aux conseillers la possibilité de commenter formellement les rapports du personnel sur les points qui touchent leur quartier.

3) Que les conseillers disposent d’un budget global pour gérer leurs bureaux, tout comme le budget du maire.

4) Accroître les budgets des bureaux des présidents des comités permanents à environ ½ d’un équivalent à temps plein, afin d’aider les présidents à gérer les charges de travail supplémentaires.

5) Les modifications au Règlement sur les procédures, telles que présentées dans le rapport, relatives aux points suivants :

a. Suspension des règles

b. Recommandations rejetées par les comités permanents

c. Reconsidération

d. Demandes au personnel

e. Les recommandations de l’enquêteur chargé d’examiner les réunions municipales sur le processus In camera

f. Le vote au Conseil

6) Modifications au Règlement sur la délégation de pouvoir, telles que présentées dans le rapport.

7) Que le Règlement sur les procédures, le Règlement sur la délégation de pouvoir et les autres règlements connexes, tels que modifiés dans le présent rapport, fassent partie de la liste des règlements à l’ordre du jour de la réunion du Conseil du 8 juillet 2009.

8) Que le mandat du présent l’enquêteur chargé d’examiner les réunions municipales soit reconduit jusqu’à ce qu’il soit revu formellement dans l’examen sur la gouvernance pour la période de 2010 à 2014 et que les rapports à venir de l’enquêteur au Conseil comprennent un commentaire du personnel.

REPORT RECOMMENDATIONS

1. That, at its meeting of June 10, 2009, Council receive and table the “Mid-term Governance Review” report and refer the report to the June 16, 2009 meeting of the Corporate Services and Economic Development Committee for the purpose of receiving public delegations.

2. That, at it its meeting of June 24, 2009, Council consider and approve the following recommendations related to the Council and Committee structure and procedures:

Part I – Standing Committees

1) The principles and process for delegation to Standing Committees, Ward Councillors and staff outlined in the report.

2) The process for Standing Committee strategic planning as outlined in the report.

3) The ability of Standing Committees to identify ‘policy sponsors’ to work directly with staff on specific Committee initiatives.

4) The following Standing Committee structure for the remainder of the 2006-2010 Council term as outlined in the report:

a. Corporate Services and Economic Development Committee

b. Audit, Budget and Finance Committee

c. Planning and Environment Committee

d. Community and Protective Services Committee

e. Agriculture and Rural Affairs Committee

f. Transportation Committee

g. Transit Committee

5) The Council and Standing Committee Meeting Calendar as outlined in the report.

6) The Council and Standing Committee process improvements outlined in the report related to:

a. Items that Cross Committee Mandates

b. Motions Arising from ‘Open Mike’ Sessions

c. Advisory Committee Extra-Mandate Recommendations

d. Meeting Times and Location

7) That Standing Committees proceed with confirming the Chairs at the first Standing Committee meeting following the adoption of this report, notwithstanding the Rules of Procedure.

Part II – City Council

1) The implementation of a Bulk Consent Agenda and the procedures for lifting an item from the Bulk Consent Agenda as outlined in this report.

2) That the Mayor and Standing Committee Chairs be authorized to place related items together on the relevant agenda.

3) The process for listing responses to Council Inquiries with Standing Committee Inquiries at the relevant Standing Committee and then Council.

4) That boilerplate information be included on the Council Agenda listing as outlined in the report.

5) That Committee Chairs, or their designate, present Committee recommendations to Council as outlined in the report.

Part III – Local Boards

1) That the Library Board report directly to Council and that the Chair and Vice-Chair of the Board sit on the Selection Panel to appoint new Members.

2) The establishment of a separate Board of Health and direct staff to take the necessary steps to effect change.

Part IV – Citizen Engagement

1) Direction to City Clerk staff and City staff to work with Advisory Committees to identify processes and procedures to help Advisory Committees more effectively fulfill their individual mandates.

2) The Advisory Committee processes as outlined in the report.

3) That the Procedure By-law be amended to permit Advisory Committee representatives to address Standing Committees for ten minutes on any item within the Advisory Committee’s mandate.

4) Direction to City Clerk staff to develop a Petition Policy as outlined in the report.

Part V – Governance – Other Matters

1) That the Procedure By-law be amended so that the Ward Councillor(s) have the opportunity to open and close debate, on matters that directly affect identifiable wards, subject to the overarching right of the Chair.

2) That the City’s report template and processes be amended to provide the Ward Councillor(s) with the opportunity to provide formal comments on staff reports related to an identifiable ward(s).

3) That Councillors be provided with a global budget with which to run their offices, modelled after the Mayor’s budget.

4) Increasing the office budgets of Standing Committee Chairs to approximately .5 of an FTE in order to assist the Chair in managing the additional workload.

5) The amendments to the Procedure By-law as outlined in the report related to the following:

a. Suspension of the Rules

b. Recommendations Rejected by Standing Committees

c. Reconsideration

d. Directions to Staff

e. Meetings Investigator Recommendations Regarding In Camera Process

f. Voting in Council

6) Amendments to the Delegation of Authority By-law as outlined in the report.

7) That the Procedure By-law, the Delegation of Authority By-law and other related By-laws, as amended by this report, be included in the by-law listing of the July 8, 2009 Council meeting.

8) That the current Meetings Investigator’s contract be extended until formal consideration of the 2010-2014 Governance Review and that future reports to Council from the Meeting Investigator include a staff comment.

RÉSUMÉ

La structure de gouvernance de la Ville d’Ottawa, comme celle d’autres villes de l’Ontario, facilite le processus législatif. Elle est en effet composée de plusieurs organes de délibération différents, quoique liés, soit le Conseil municipal, les comités permanents et consultatifs et les agences, offices, commissions et conseils indépendants, ainsi que d’outils de réglementation qui régissent le Conseil et ses comités, dont le Règlement de procédure, le Règlement municipal sur la délégation de pouvoir et le Règlement sur l’affichage public. La structure de gouvernance est conçue pour permettre une rétroaction directe et officielle de la collectivité dans le processus décisionnel par le biais de présentations des citoyens qui siègent aux comités consultatifs et aux comités permanents devant les élus. Il favorise aussi le travail législatif et gouvernemental des élus aux réunions des comités permanents et du Conseil municipal.

Depuis la fusion, la Ville d’Ottawa a entrepris deux examens sur la gouvernance par mandat du Conseil. Le premier a lieu au début d’un nouveau mandat; c’est habituellement à ce moment qu’on apporte des changements majeurs à la structure de gouvernance. L’examen de mi-mandat sur la gouvernance sert traditionnellement à apporter de légères modifications à la structure de gouvernance afin de remédier aux problèmes survenus en cours de mandat.

Voici le rapport d’examen de mi-mandat sur la gouvernance. Il est plus imposant que d’habitude en grande partie parce que l’examen sur la gouvernance pour la période de 2006 à 2010, approuvé en décembre 2006, a été adopté avant l’entrée en vigueur des modifications apportées par le projet de loi 130 à la Loi sur les municipalités, 2001. L’examen sur la gouvernance de 2006-2010 laissait prévoir que l’examen de mi-mandat sur la gouvernance propose des changements majeurs à la structure de gouvernance de la Ville, puisque de nouveaux outils de délégation de pouvoir et de reddition de comptes et de transparence sont désormais disponibles.

La préparation et le dépôt du rapport de mi-mandat sur la gouvernance ont été retardés en raison d’une feuille de route législative très chargée au cours de l’automne, avec comme conséquence que tous les changements adoptés dans le cadre du présent processus devraient être en place à partir de juin 2009 jusqu’à ce que l’analyse complète de la gouvernance passe sous la loupe du nouveau Conseil en décembre 2010.

Cet examen de mi-mandat sur la gouvernance, comme tous les examens antérieurs, a été réalisé en suivant le principe selon lequel tout changement doit s’assurer :

· Que la structure de gouvernance et les processus afférents demeurent transparents et soumis à la reddition de compte face au public en général;

· Qu’il contribue à rendre le processus de prise de décision plus efficace et efficient;

· Que la structure et le processus de gouvernance sont centrés et alignés sur les priorités de la Ville.

De plus, le Conseil a reconnu le besoin d’améliorer la gouvernance dans le cadre de son projet de transformation dans son Plan stratégique de 2007-2010. Particulièrement, les six objectifs de gouvernance du plan stratégique de la Ville sont :

1. Augmenter la délégation de pouvoir des comités permanents, des conseillers et du personnel afin d’améliorer la capacité du Conseil municipal à présenter des orientations stratégiques et réduire l’approbation des transactions.

2. Augmenter la capacité du Conseil municipal à établir des orientations stratégiques pour la Ville, notamment par le travail auprès des comités permanents dans l’établissement des priorités du mandat du Conseil sur les activités en cours et les initiatives des services.

3. Concevoir un processus tangible, démocratique et attrayant puis s’y consacrer afin de maximaliser la participation des citoyens – y compris les aînés, les Canadiens de fraîche date, les femmes et les personnes économiquement défavorisées – au travail du Conseil et à la conception des politiques.

4. Élaborer des procédures en appui au rôle de représentation des élus en ce qui concerne les engagements de la Ville envers leur quartier et les améliorer.

5. Élaborer des procédures qui appuient et respectent le rôle de représentation des membres du Conseil municipal quant aux engagements dans l’ensemble de la Ville et les améliorer.

6. Clarifier les situations de conflits d’intérêts et les politiques de déontologie pour les élus.

Dix livres blancs ont été préparés sur les principaux domaines de changement qui seront examinés dans le cadre de l’examen de mi-mandat sur la gouvernance. Ils ont servi de projet pilote pour le nouvel outil de consultation en ligne de la Ville. Ils ont aussi été le point de départ de la séance tenue avec le maire et les conseillers en présence d’un animateur le 24 avril 2009 au club de golf municipal Pineview, où ont été relevés les points de consensus utiles à la rédaction du présent rapport.

Le Conseil a confié l’étude du Code de conduite des membres du Conseil au comité des services aux membres. Puisque cette affaire suit son cours séparément, le rapport de mi-mandat sur la gouvernance n’abordera pas l’objectif 6.

En plus de produire les livres blancs, le groupe de travail du maire sur la gouvernance a été formé en mai 2008 pour examiner le modèle de gouvernance en place et faire des recommandations en se fondant sur les pratiques exemplaires, les leçons tirées des autres modèles de gouvernance, le tout dans le cadre des changements apportés à la Loi sur les Municipalités, 2001 par le projet de loi 130. Dans son rapport final, le groupe de travail a mentionné trois piliers de la bonne gouvernance : le leadership et la planification stratégique, la prise en compte de la ville tout entière et la participation des citoyens. Chaque pilier comprend un ensemble de recommandations favorisant la bonne gouvernance. Certaines des recommandations du groupe de travail chevauchent celles du personnel, entre autres la création d’un comité des finances et de la vérification, l’importance de la planification stratégique, la prise de conscience et la participation des conseillers municipaux aux affaires de leur district, et finalement l’engagement des citoyens à toutes les étapes de la prise de décision dans l’élaboration des politiques.

Le rapport de l’examen de mi-mandat sur la gouvernance comprend une série de propositions et de recommandations inter-reliées en vue d’améliorer la structure de gouvernance dans le cadre des cinq premiers objectifs de gouvernance du Conseil. Il propose aussi les procédures et les politiques associées nécessaires au Conseil, à ses comités permanents et à ses comités consultatifs.

Là où un consensus se dégageait au cours de la consultation pour apporter un changement au mandat, à la structure ou au processus, une recommandation était formulée. Lorsqu’une orientation générale était donnée, sans toutefois atteindre le consensus, la recommandation propose que le Conseil « étudie » le point. Lorsque le sentiment général était de ne pas donner suite à une suggestion à ce moment-ci, la question ou la suggestion soulevée au cours des consultations est mentionnée dans le corps du rapport, mais n’est assortie d’aucune recommandation.

De plus, un certain nombre de recommandations concernent des modifications d’« ordre administratif » (modifications où les processus existants ont besoin d’un « ménage » ou encore là où de nouvelles orientations ou mises à jour sont suggérées). Cela est pratique courante.

Points saillants des recommandations

On recommande des modifications à la structure des comités permanents dans le but de rationaliser les attributions des comités permanents de façon à améliorer le processus législatif dans son ensemble, à rééquilibrer la charge de travail des différents comités et de leurs membres, à accroître la reddition de comptes et la supervision, à favoriser des discussions plus générales sur des questions qui relèvent des comités, avec la rétroaction de la population, et enfin à améliorer le processus budgétaire. Cela comprend l’établissement d’un nouveau comité permanent des finances ou de la supervision et des vérifications, la précision du mandat du CSODE et de revoir l’horaire des réunions du comité des transports, du comité du transport en commun et du comité de l’agriculture et des affaires rurales

On recommande que les comités permanents et les conseillers municipaux puissent bénéficier d’une délégation de pouvoir élargie sur les points transactionnels. Ce pouvoir élargi devrait laisser plus d’autonomie aux conseillers quand il s’agit des affaires de leur quartier, plus d’autonomie aux comités permanents pour prendre les décisions sur des points qui s’inscrivent dans leur mandat et réduire le nombre de points transactionnels au Conseil municipal.

De plus, on propose un rôle accru des comités permanents dans la préparation des politiques, toutefois la décision finale reviendra toujours au Conseil. Parmi les recommandations particulières, on trouve la tenue d’exercices de planification stratégique au début de chaque mandat du Conseil municipal et à nouveau à mi-mandat ainsi que le recours à des « parrains de politique ». D’autres outils, comme la formation plus fréquente de sous-comités, sont laissés à la discrétion des comités permanents.

On a cerné un certain nombre de questions générales qui ont trait aux activités générales des comités permanents. Celles-ci vont du nombre de membres, de l’amélioration de leur sélection et de la répartition de la charge de travail à la clarification du choix des présidents et vice-présidents et à la durée de leur mandat, en passant par l’octroi d’une souplesse accrue aux comités permanents quant à la gestion de leur travail dans les limites de leurs attributions et la clarification des procédures du point de vue des rapports des comités consultatifs et des tribunes libres du Comité de l’agriculture et des affaires rurales.

Une fois le travail d’élaboration des politiques terminé par le comité, on propose que les présidents des comités ou leurs délégués présentent les recommandations du comité au Conseil en reconnaissance du travail que le comité a fait avec le personnel et la rétroaction de la population pour les formuler. Étant donné la charge de travail accrue des présidents de comités en raison de l’adoption des nombreuses recommandations du rapport sur la gouvernance, le personnel recommande d’ajouter à chacun d’eux la demie d’un équivalent à temps plein.

Le rapport recommande d’apporter des changements aux rapports entre le conseil d’administration de la Bibliothèque publique d’Ottawa et le Conseil municipal. Tout comme le conseil d’administration des Services de police, celui de la bibliothèque fonctionne selon une législation qui lui est propre (Loi sur les bibliothèques publiques) et dispose d’une structure de gouvernance distincte en vertu de celle-ci. Le présent rapport recommande d’harmoniser la reddition de comptes du conseil d’administration de la bibliothèque avec celle des autres organes indépendants de sorte qu’elle fasse rapport directement au Conseil. On a aussi proposé que le président et le vice-président du conseil d’administration fassent partie du groupe de sélection des nouveaux membres.

Les principaux mécanismes dont dispose la Ville pour s’assurer d’une participation directe de la population à l’élaboration des politiques sont les comités consultatifs. Pour améliorer leur efficacité, on recommande de revoir le modèle unique actuel des comités consultatifs et d’explorer des méthodes, des approches ou des structures différentes avec eux. De plus, le personnel du greffe travaillera avec les comités consultatifs pour favoriser les rencontres des présidents et des vice-présidents, et une formation sera offerte aux membres des comités. On recommande aussi des processus pour rapprocher le travail des comités consultatifs de celui des comités permanents ainsi qu’au plan stratégique et aux priorités du Conseil. On recommande enfin que les représentants des comités consultatifs puissent s’adresser aux comités permanents pendant dix minutes sur tout point qui s’inscrit dans le mandat du comité consultatif.

Des recommandations ont été faites pour reconnaître le rôle du conseiller municipal. On recommande que le conseiller puisse être consulté sur des questions qui ont une incidence sur son quartier (y compris la possibilité de fournir des commentaires distincts dans les rapports du personnel) et qu’il puisse ouvrir et clore le débat sur les points qui ont trait à son quartier, exception faite des interventions du président. De plus, on recommande que le budget affecté à leur bureau et à leur salaire devienne un budget global, sur le modèle du budget du maire.

Parmi les nouveaux outils procéduraux proposés, mentionnons ceux qui permettent de regrouper les points connexes à l’ordre du jour des comités et du Conseil, l’adoption d’une série de points convenus par le Conseil, soit de tous les points convenus par consentement au sein des comités permanents, et de fournir des renseignements types dans l’ordre du jour de sorte à donner au Conseil un aperçu du déroulement des discussions du comité (p. ex. le nombre de délégations publiques en faveur et contre, le temps consacré à débattre, le vote final, puis le vote du conseiller concerné pour les questions touchant son quartier).

Pour terminer, le Conseil a créé, en novembre 2007, le poste d’enquêteur chargé d’examiner les réunions municipales. L’enquêteur a l’autorisation de mener enquête sur les plaintes concernant le bien-fondé des réunions à huis clos du Conseil, d’un conseil local ou d’un de leurs comités. Dans le cadre de son mandat, l’enquêteur accuse réception de demandes d’enquête, mène l’enquête et rend compte de ses constatations et recommandations, le cas échéant, pendant les réunions publiques du Conseil. Au moment de la création du poste d’enquêteur, il devait être évalué après une année, dans le cadre de l’examen de mi-mandat sur la gouvernance. On recommande de reconduire le poste d’enquêteur, en gardant le titulaire en poste, jusqu’à l’adoption du rapport sur la gouvernance pour la période de 2010 à 2014. De même, on recommande que les rapports de l’enquêteur comprennent un commentaire du personnel, à l’instar de la réponse du l’administration dans les rapports du vérificateur général.

Au cours de la préparation du rapport, le greffier municipal et chef du contentieux et le greffier adjoint ont consulté les élus, les présidents et des vice-présidents des comités consultatifs, le comité de la haute direction et les membres de ce comité ainsi que le personnel à la direction du greffe, des services juridiques et au bureau du directeur de la ville qui travaillent dans la proximité immédiate du processus législatif.

EXECUTIVE SUMMARY

The City of Ottawa’s governance structure, like those of other Ontario cities, facilitates the legislative process. It consists of several different but related deliberative bodies, namely City Council, Standing Committees, Advisory Committees and arms-length Agencies, Boards and Commissions (“ABCs”), and the regulatory tools that govern those Committees, such as the Procedure By-law, the Delegation of Authority By-law and the Public Notice By-law. The governance structure is designed to enable formal, direct community input into decision-making through citizen Advisory Committees and Standing Committee presentations to elected representatives. It also facilitates the legislative and governmental work of the elected officials through Standing Committee and City Council meetings.

Since amalgamation, the City of Ottawa has undertaken governance reviews twice over each term of Council. The first review takes place at the beginning of a term of Council. Traditionally, this is when major changes are made to the governance structure. The Mid-Term Governance Review traditionally ‘tweaks’ the governance structure to address any issues that have arisen in the interim.

This is the Mid-Term Governance Review report, and it is more substantive than the norm, largely because the 2006-2010 Governance Review, approved in December 2006, was adopted before the Bill 130 changes to the Municipal Act, 2001 were in force. The 2006-2010 Governance Review anticipated the Mid-Term Governance Review might introduce major changes to the City’s governance structure, as new delegation and accountability and transparency tools would be available.

The preparation and tabling of the Mid-Term Governance Report was delayed due to a very heavy legislative agenda in the fall, with the result that any changes adopted as part of this process are anticipated to be in place from July 2009 until the new Council addresses the 2010-2014 Governance Review in December 2010.

This Mid-Term Governance Review, as in each previous review, was guided by the principles that any change must ensure that:

the governance structure and related processes remain transparent and accountable to the community at large;
they contribute to an efficient and effective decision-making process; and
the governance structure and processes are focused and aligned with identified City priorities.

In addition, this Council identified the need to improve governance as part of its Transformation Agenda in its 2007-2010 Strategic Plan. Specifically, the six Governance Objectives in the City Strategic Plan are:

1. Increase the appropriate delegation of authority to Standing Committees, ward Councillors and staff to improve Council’s ability to provide strategic direction and reduce transactional approvals.

2. Enhance the ability of Council to set the strategic direction of the City, including working through Standing Committees to set Term of Council priorities for departmental initiatives and on-going activities.

3. Commit to and develop a democratic, engaging and visible process to maximize input from residents in the work of Council and in policy development, while ensuring that seniors, new Canadians, women and the economically disadvantaged are included.

4. Enhance and develop processes that support the representative role of ward Councillors with respect to City undertakings in their wards.

5. Enhance and develop processes that support the representative role of members of Council on city-wide initiatives.

6. Establish clarity around conflict of interest and code of conduct policies for elected representatives.

Ten White Papers were prepared on the major areas of potential change being examined as part of the Mid-Term Governance Review: They have been used as a pilot project for the City’s new on-line consultation tool. They were the basis for a facilitated session with the Mayor and Councillors, held on April 24, 2009 at the Pineview Municipal Golf Course, which further identified consensus items for this report.

Council has referred the matter of a Code of Conduct for Members of Council to the Member Services Committee. As this is the subject of an ongoing, separate process, the Mid-Term Governance Report does not address Objective 6.

In addition to the White Papers, the Mayor’s Taskforce on Governance was struck in May 2008 to examine the current governance model and provide recommendations based on best practices, lessons learned from other municipal governance models and within the framework of changes to the Municipal Act, 2001 through Bill 130. In its final report, the Taskforce identified three pillars for good governance: strategic leadership and planning; city-wide focus; and citizen engagement. Each pillar included a set of specific recommendations intended to deliver good governance. Some of the recommendations of the Taskforce overlap those of staff including: the establishment of an Audit, Budget and Finance Committee; the importance of strategic planning; increased awareness and participation of Ward Councillors in ward matters; and engaging citizens at all levels of policy decision-making.

The Mid-Term Governance Review report contains a series of inter-connected recommendations and proposals for an improved governance structure that will meet Council’s first five Governance Objectives, and provide for the associated procedures and policies required for Council, its Standing Committees and Advisory Committees.

Where there was general consensus for a change in mandate, structure or process identified during the consultation process, a recommendation has been included. Where there was a general direction given, but no consensus, the recommendation is simply that Council ‘consider’ the item. Where there was a general sense that a suggestion not be pursued at this time, the issue or suggestion raised during the consultations is identified in the body of the report but no recommendation has been made.

In addition, there are a number of ‘housekeeping’ amendments (changes where existing processes need to be ‘cleaned up’, or where new direction or updates are suggested) being recommended, as is normal practice.

Highlights of the recommendations are provided below:

Changes to the Standing Committee structure are being recommended that could streamline the mandates of Standing Committees in ways that may improve the legislative process as a whole, better balance the workload between Committees and among members, enhance accountability and oversight, facilitate more holistic discussions on issues at the Committee level, with public input, and improve the budget process. These include establishing a new Audit, Budget and Finance Standing Committee, refining the mandate of the Corporate Services and Economic Development Committee and adjusting the meeting schedules for Transportation Committee, Transit Committee and Agriculture and Rural Affairs Committee.

It is recommended that Standing Committees, Ward Councillors and staff be given expanded delegation of authority over transactional items. This expanded authority should provide greater autonomy for the Ward Councillor in ward matters, greater authority to Standing Committees to be the final decision-maker on items within their mandate, and reduce the number of transactional items at City Council.

In addition, there is an increased role being proposed for Standing Committees on policy development, with Council making the final decision. Specific recommendations include the introduction of strategic planning exercises at the start of the term of Council and again at mid-term, and the use of Committee ‘policy sponsors’. Other tools, such as the increased use of Sub-Committees, would be used at the Standing Committee’s discretion.

There are a number of general recommendations identified that relate to Standing Committee operations. These range from numbers of Committee members to clarifying the selection and terms for Chairs and Vice-Chairs to providing more flexibility for Standing Committees to manage their own work within their mandates to clarifying procedures with respect to Advisory Committees’ reports to Standing Committees and the “Open Mike” session for the Agriculture and Rural Affairs Committee.

Once policy work has been completed at the Committee level, it is recommended that Committee Chairs or their designates present the Committee recommendations to Council, in recognition of the work that Committee has done with staff and with the input from the public in shaping those recommendations. Given the increased workload for Committee Chairs that is expected to result from the adoption of many of the recommendations in the Governance Report, staff are recommending an additional .5 FTE for each Committee Chair.

There are changes to the reporting relationship between the Ottawa Public Library Board and City Council being recommended in this report. As with the Police Services Board, the Library Board operates under its own legislation (the Public Libraries Act) and has a separate governance structure under that legislation. This report recommends making the Library Board reporting consistent with that of the other arm’s-length Boards, such that it reports directly to Council. It is also recommended that the Chair and Vice-Chair of the Board should sit on the Selection Panel to appoint new members.

On October 22, 2008, Council approved in principal a new Board of Health governance model. Final approval of this governance model was referred to the Mid-Term Governance Review, and this formal approval is recommended in this report.

The City’s primary mechanisms for public input on policy development are Advisory Committees. To improve their effectiveness, it is recommended that the current ‘one size fits all’ model for Advisory Committees be reviewed, and alternative methods, approaches or structures should be explored with each Advisory Committee. In addition, Clerk’s staff will work with Advisory Committees to facilitate more meetings among Chairs and Vice-Chairs, and training will be provided for Committee members. It also recommends processes that connect the work of Advisory Committees to the work of the Standing Committees and to Council’s Strategic Plan and priorities; and that Advisory Committee representatives be permitted to address Standing Committees for ten minutes on any item within the Advisory Committee’s mandate.

Recommendations have also been provided to recognize the role of the Ward Councillor. It is recommended that opportunities exist for the Ward Councillor to be consulted on matters that affect his/her ward (including the opportunity to provide separate comments on staff reports) and to open and close the debate, save and except for the Chair, on a ward-related item. In addition, it is recommended that their office and salary budgets become a global budget, modelled after the Mayor’s budget.

Options for new procedural tools include, placing related items together on Committee and Council agendas, the adoption of a bulk consent agenda at Council consisting of all items carried on consent at Standing Committee, and providing ‘boilerplate’ information on the Agenda listing that provides Council with a snapshot of how the discussion at Committee proceeded (i.e. the number of public delegations for and against; the time spent in debate; the final vote for and against; and the vote of the ward councillor for ward-related matters).

Finally, Council established the Meetings Investigator position in November 2007. The Meetings Investigator is authorized to investigate complaints regarding the propriety of closed meetings held by City Council, a local board, or a committee of either. As part of his mandate, the Meetings Investigator acknowledges receipt of requests for an investigation, conducts the investigation and reports his findings and any recommendations to an open meeting of Council. When the Meetings Investigator position was initially established, it was intended that the position would undergo a one-year review as part of the Mid-term Governance Review. It is recommended that the position of Meetings Investigator be continued, with the incumbent retaining his position until the adoption of the 2010-2014 Governance Report. As well, it is being recommended that the Meetings Investigator’s reports include a staff comment, similar to the Management Response in the Auditor General’s reports.

As part of the preparation for report, the City Clerk and Solicitor and the Deputy City Clerk consulted with elected representatives, Chairs and Vice-Chairs of Advisory Committees, the Executive Management Committee and members of the Senior Management Committee, as well as staff in the City Clerk’s Branch, Legal Services and the City Manager’s Office who work most closely with the legislative process.

HISTORIQUE

« La gouvernance a trait aux valeurs, politiques et procédures adoptées par un conseil municipal et son personnel afin d’assurer une gouvernance locale éthique, transparente et qui rend des comptes. »

Association des administrations locales d’Australie méridionale

La structure de gouvernance de la Ville d’Ottawa, comme celle d’autres villes de l’Ontario, facilite le processus législatif. Elle est en effet composée de plusieurs organes de délibération différents, quoique liés, soit le Conseil municipal, les comités permanents et consultatifs et les agences, offices, commissions et conseils indépendants, ainsi que d’outils de réglementation qui régissent le Conseil et ses comités, dont le Règlement de procédure, le Règlement municipal sur la délégation de pouvoir et le Règlement sur l’affichage public. Comme palier de gouvernement le plus rapproché des citoyens, la structure de gouvernance de la Ville est conçue pour permettre une rétroaction directe et officielle de la collectivité dans le processus décisionnel par le biais de présentations des citoyens qui siègent aux comités consultatifs et aux comités permanents devant les élus. Il favorise aussi le travail législatif et gouvernemental des élus aux réunions des comités permanents et du Conseil municipal.

Voici le rapport d’examen sur la gouvernance de mi-mandat. Il est plus imposant que d’habitude en grande partie parce que l’examen sur la gouvernance pour la période de 2006 à 2010, approuvé en décembre 2006, a été adopté avant l’entrée en vigueur des modifications apportées par le projet de loi 130 à la Loi sur les municipalités, 2001. L’examen sur la gouvernance de 2006-2010 laissait prévoir que l’examen sur la gouvernance de mi-mandat propose des changements majeurs à la structure de gouvernance de la Ville, puisque de nouveaux outils de délégation de pouvoirs et de reddition de comptes et de transparence sont désormais disponibles.

Le Conseil municipal n’a pas attendu la parution de ce rapport pour apporter des changements à la gouvernance. Certains nouveaux outils pour aider à la transparence et à la reddition de compte ont déjà été mis en place par le Conseil, dont :

· La création d’un poste d’enquêteur chargé d’examiner les réunions municipales, afin de traiter les plaintes relatives aux réunions à huis clos;

· L’adoption de l’outil du projet de loi 130, qui permet la création du poste de vérificateur général prévu par la loi;

· L’adoption d’une politique sur la transparence et la reddition de compte;

· L’adoption d’une politique sur la délégation des pouvoirs.

Cet examen sur la gouvernance de mi-mandat, comme tous les examens antérieurs, a été réalisé en suivant le principe selon lequel tout changement doit s’assurer :

· Que la structure de gouvernance et les processus afférents demeurent transparents et soumis à la reddition de compte face au public en général;

· Qu’il contribue à rendre le processus de prise de décision plus efficace et efficient;

· Que la structure et le processus de gouvernance sont centrés et alignés sur les priorités de la Ville.

4. Élaborer des procédures en appui au rôle de représentation des élus en ce qui concerne les engagements de la Ville envers leur quartier et les améliorer.

5. Élaborer des procédures qui appuient et respectent le rôle de représentation des membres du Conseil municipal quant aux engagements dans l’ensemble de la Ville et les améliorer.

6. Clarifier les situations de conflits d’intérêts et les politiques de déontologie pour les élus.

Les cinq premiers objectifs de gouvernance ont été le point de départ du présent rapport (le comité des services aux membres a été chargé du sixième objectif et le travail est en cours). De plus, le Conseil municipal a porté un certain nombre de questions à l’attention du présent examen au cours des deux dernières années et aussi ont-elles ont été traitées.

Dix livres blancs ont été préparés sur les principaux domaines de changement qui seront examinés dans le cadre de l’examen sur la gouvernance de mi-mandat :

Résumé des questions structurelles et des changements possibles

1. Comités permanents – Généralités

2. Comités permanents – Délégation de pouvoir

3. Comités permanents – Structure des comités

4. Réunions du Conseil – Amélioration du processus d’établissement de l’ordre du jour

5. Réunions du Conseil – Amélioration du déroulement des réunions

6. Comités permanents – Agences, offices, commissions et conseils

7. Engagement de la population – Méthodes

8. Réunions du Conseil municipal – Rôles

9. Conseil – Autres questions soulevées relativement au Règlement de procédure

Ces livres blancs ont servi de projet pilote pour le nouvel outil de consultation en ligne de la Ville. Ils ont aussi été le point de départ de la séance tenue avec le maire et les conseillers en présence d’un animateur le 24 avril 2009 au club de golf municipal Pineview, où ont été relevés les points de consensus utiles à la rédaction du présent rapport.

Le groupe de travail du maire sur la gouvernance a été formé en mai 2008 pour examiner le modèle de gouvernance en place et faire des recommandations en se fondant sur les pratiques exemplaires, les leçons tirées des autres modèles de gouvernance, le tout dans le cadre des changements apportés à la Loi sur les Municipalités, 2001 par le projet de loi 130. Dans son rapport final, le groupe de travail a mentionné trois piliers de la bonne gouvernance : le leadership et la planification stratégiques, la prise en compte de la ville tout entière et la participation des citoyens. Chaque pilier comprend un ensemble de recommandations favorisant la bonne gouvernance. Certaines des recommandations du groupe de travail chevauchent celles du personnel, entre autres la création d’un comité des finances et de la vérification, l’importance de la planification stratégique, la prise de conscience et la participation des conseillers municipaux aux affaires de leur district, et finalement l’engagement des citoyens à toutes les étapes de la prise de décision dans l’élaboration des politiques.

Le rapport de l’examen sur la gouvernance de mi-mandat comprend une série de propositions et de recommandations en vue d’améliorer la structure de gouvernance dans le cadre des cinq premiers objectifs de gouvernance du Conseil. Il propose aussi les procédures et les politiques associées nécessaires au Conseil, à ses comités permanents et à ses comités consultatifs.

Il faut noter que ces petits points de nature administrative (correction de la dénomination d’un service, titre du personnel de direction, etc.) ne trouveront pas place dans le rapport, mais ils figurent en annexe. Tous les autres points importants, tout comme les modifications proposées, sont résumés dans le corps du rapport. Des explications détaillées, là où elles sont nécessaires, apparaissent en annexe.

La préparation et le dépôt du rapport sur la gouvernance de mi-mandat ont été retardés en raison d’une feuille de route législative très chargée au cours de l’automne, avec comme conséquence que tous les changements adoptés dans le cadre du présent processus devraient être en place à partir de juin 2009 jusqu’à ce que l’analyse complète de la gouvernance passe sous la loupe du nouveau Conseil en décembre 2010.

DISCUSSION

Comme il a été mentionné précédemment, les recommandations importantes du présent rapport proviennent de la consultation avec les élus, les membres du personnel de la Ville et les présidents et les vice-présidents des comités consultatifs de la Ville. Certaines questions soulevées par le personnel ne font pas partie des recommandations.

Partie I – Comités permanents

Contexte général

Section A) Délégation de pouvoir aux comités permanents et aux conseillers municipaux

Section B) Prendre les devants en matière d’élaboration de politique

Section C) Structure des comités

Section D) Amélioration des processus

Section E) Composition des comités, sélection du président et points connexes

Partie II – Conseil municipal

Contexte général

Section A) Amélioration des processus

Section B) Renforcement du lien entre le travail des comités permanents et l’examen du Conseil

Partie III – Conseils locaux

Section A) Conseil d’administration de la Bibliothèque publique

Section B) Conseil de la santé

Section C) Autres conseils, agences et organismes spécialisés locaux

Partie IV – Engagement de la population

Partie V – Autres questions de gouvernance

Section A) Rôles

Section B) Questions relatives au Règlement de procédure

Section C) Règlement sur la délégation de pouvoirs

Section D) Enquêteur pour les réunions

Partie 1 – Comités permanents

Contexte général

Les membres du Conseil municipal, dans le cadre de leurs consultations auprès du greffier municipal et des chefs du contentieux et greffier adjoint, ont insisté sur la nécessité de reconnaître la fonction des comités permanents comme comités de travail du Conseil, tant d’un point de vue structurel que procédural. Ce sont en effet les comités permanents qui, à partir des témoignages du personnel, des intervenants et des représentants de la population, acquièrent les compétences et formulent les recommandations liées aux divers secteurs correspondant à leurs attributions. On s’entend généralement sur la nécessité de déléguer davantage de pouvoirs aux conseillers municipaux et aux comités permanents. Les pouvoirs qui devraient être délégués et le maintien d’un sain équilibre entre la délégation de pouvoir aux comités permanents, les droits des conseillers municipaux et le besoin du Conseil de discuter de questions que l’on juge de portée générale, sont les questions abordées dans la section A, sur la délégation de pouvoir aux comités permanents et aux conseillers municipaux.

On a convenu qu’il revient aux comités permanents de faire le débusquage nécessaire à l’élaboration de politiques, alors que c’est au Conseil de prendre la décision en la matière. Les conseillers ont tous clairement énoncé la nécessité pour les comités permanents de jouer un rôle plus actif dans l’élaboration des politiques et de le faire beaucoup plus tôt dans le processus. Les recommandations de la présente section pointent un certain nombre d’outils qui pourraient être intégrés de façon à engager les conseillers et comités de manière plus globale, dont l’introduction d’exercices annuels de planification stratégique dès le début du mandat du Conseil et à mi-mandat et de se servir de ces comités comme « parrains des politiques ». D’autres outils, comme le recours accru aux sous-comités, pourraient être utilisés à la discrétion des comités permanents.

Questions de gouvernance retenues :

· Les comités permanents devraient être des comités de travail du Conseil, disposer d’une plus grande délégation de pouvoir leur permettant d’approuver des points à l’ordre du jour qui sont de nature plus « transactionnelle » et prendre plus activement part à l’élaboration des politiques.

· On devrait mettre en place des processus qui assurent une plus grande souplesse aux comités afin qu’ils déterminent la façon de traiter les questions qui correspondent aux attributions de plusieurs comités permanents, ce qui réduirait par le fait même la nécessité de tenir des réunions conjointes et la formulation de recommandations multiples émanant de divers comités permanents.

· Bien que, dans le cadre de l’examen sur la gouvernance pour la période de 2006 à 2010, on ait adopté le principe général selon lequel les comités permanents traitent de toutes les questions dans les limites de leurs attributions, il reste certains aspects à régler (p. ex. l’achat d’actifs dans le cadre d’un projet et le Règlement municipal sur les redevances d’aménagement).

· Le Conseil devrait revoir ses priorités à mi-mandat et les comités permanents devraient effectuer des exercices de planification stratégique à mi-mandat et les présenter au Conseil.

· Les plans de travail des services devraient être structurés autour de ces priorités.

· Les conseillers devraient prendre une part plus active dans l’élaboration des politiques dès le début du processus.

· Les comités pourraient désigner des « parrains des politiques » pour obtenir de l’aide dans l’élaboration de politiques applicables aux secteurs correspondant à leurs attributions. Il s’agirait de membres du comité qui travailleraient directement avec le personnel de la Ville pour faciliter l’élaboration des politiques qui sont déposées devant le comité permanent.

· On devrait consacrer davantage de temps aux politiques les plus importantes.

· On doit adopter des processus quant aux motions qui découlent de la « tribune libre » dans le cadre des réunions du Comité de l’agriculture et des affaires rurales.

· Les processus relatifs aux questions émanant des comités consultatifs et qui ne correspondent pas à leurs attributions, de même qu’à celles qui ne correspondent pas aux attributions de la Ville ou au plan stratégique du Conseil, doivent être clarifiés.

· Il ne devrait pas y avoir de nombre minimal de membres au sein des comités permanents, mais on devrait établir un nombre maximal.

· La nouvelle exigence de l’examen sur la gouvernance pour la période de 2006 à 2010 en vertu de laquelle on doit confirmer le président d’un comité permanent tous les deux ans donne l’occasion de clarifier le processus de sélection des présidents et vice-présidents de même que la durée de leur mandat.

Autres questions soulevées :

· Compte tenu de la décision prise dans le cadre de l’examen sur la gouvernance pour la période de 2006 à 2010 selon laquelle toute question liée aux attributions d’un comité permanent doit être traitée par celui-ci, il faudra peut-être réaligner certains points connexes avec les comités permanents.

· Les membres des comités permanents devraient être sélectionnés grâce à un processus de nomination plus global.

· Le recours ciblé des sous-comités issus des comités permanents pour traiter de notions bien précises pourrait permettre d’accorder davantage d’attention à des secteurs prioritaires qui sont négligés dans l’ordre du jour très chargé des comités permanents.

A. Délégation de pouvoir aux comités permanents et aux conseillers municipaux

Objectif de gouvernance 1 du plan stratégique de la Ville 2007-2010

Augmenter la délégation de pouvoir des comités permanents, des conseillers et du personnel afin d’améliorer la capacité du Conseil municipal à présenter des orientations stratégiques et réduire l’approbation des transactions.

À ce propos, les questions suivantes ont été soulevées :

§ Les comités permanents devraient être les comités de travail du Conseil municipal. Ils devraient recommander des initiatives en matière de politiques au Conseil, puis être chargés de superviser leur mise en œuvre.

§ Le Conseil devrait mettre davantage l’accent sur les questions de politiques et services les plus importantes plutôt que sur les questions transactionnelles. On peut déléguer davantage aux comités permanents et on devrait le faire.

La structure de gouvernance actuelle de la Ville d’Ottawa veut que les comités permanents travaillent avec le personnel et la population pour recommander au Conseil des modifications aux politiques et services. Avant l’entrée en vigueur des modifications apportées par le projet de loi 130 à la Loi sur les municipalités, 2001, le Conseil devait approuver la grande majorité des décisions prises par les comités permanents.

Le projet de loi 130 élargit grandement l’autorité qu’avait le Conseil municipal, selon l’article 23.1 de la version révisée de la Loi sur les municipalités, 2001, ou toute autre loi, en matière de délégation de ses pouvoirs et attributions « à une personne ou à un organisme ». Ce pouvoir discrétionnaire permet au Conseil de déléguer la majorité de ses attributions et de ses pouvoirs législatifs et quasi judiciaires « sous réserve des restrictions dont il est assorti et des formalités, y compris des conditions, des approbations et des appels, qui s’y appliquent […] ».

Le Conseil municipal ne peut pas déléguer les attributions premières suivantes :

· L’adoption du budget de la municipalité ou sa modification;

· L’établissement de taxes, de frais d’utilisation, de taux d’imposition et de ratios;

· La nomination ou destitution d’un fonctionnaire municipal;

· La constitution de personnes morales;

· L’adoption d’un plan officiel ou sa modification;

· L’approbation d’un plan d’améliorations communautaires ou d’un règlement de zonage.

Il peut cependant déléguer presque tous les autres pouvoirs. Déléguer certains des pouvoirs et des attributions traditionnels du Conseil municipal à des comités permanents, à des conseillers municipaux et au personnel permet de rationaliser le processus de prise de décision du Conseil municipal et de lui laisser la possibilité de se concentrer sur les grandes questions d’une manière plus stratégique.

Principes de la délégation de pouvoir

Le 28 novembre 2007, le Conseil municipal a adopté les principes de délégation de pouvoir suivants :

Le Conseil municipal encourage la délégation de pouvoirs et d’attributions afin de permettre une gestion municipale efficace et de régler en temps utile les questions qui se posent, selon les principes suivants :

1. Toute délégation de pouvoirs et d’attributions est mentionnée dans le Règlement sur la délégation de pouvoir et réexaminée à chaque mandat du Conseil.

2. Tous les pouvoirs et toutes les attributions dont jouit le Conseil ne peuvent être délégués, à moins que le Conseil lui-même ne prenne expressément une décision en ce sens en vertu du Règlement sur la délégation de pouvoir.

3. La délégation de pouvoirs et d’attributions peut être révoquée en tout temps et sans préavis.

4. Toute délégation de pouvoirs ou d’attributions prend fin à l’échéance du mandat du Conseil.

5. Toute délégation d’un pouvoir ou d’une attribution du Conseil doit être assortie d’un mécanisme approprié de transparence et de reddition de comptes.

6. La délégation d’un pouvoir ou d’une attribution à un membre du personnel en vertu d’un règlement signifie que ce pouvoir ou cette attribution pourra être exercé en l’absence du délégataire par une personne nommée à cette fin, le directeur municipal par exemple.

La personne qui exerce un pouvoir qui lui a été délégué doit s’assurer de ce qui suit :

Toute dépense occasionnée par cette délégation a été prévue au budget de l’année en cours;

Le délégataire ne dépasse pas l’étendue des pouvoirs dont il est investi;

Les politiques et les procédures du Conseil sont appliquées de façon équitable et uniforme;

Lorsque la nature des pouvoirs délégués l’exige, des rapports sont remis au Conseil l’informant que l’exercice du pouvoir délégué est conforme aux règles de la délégation et aux dispositions de la présente politique

On recommande que le Conseil applique les principes additionnels suivants lorsqu’il délègue des pouvoirs à des comités permanents :

· Les comités permanents devraient pouvoir décider des questions qui s’inscrivent dans une politique adoptée par le Conseil.

· Les comités permanents devraient pouvoir décider des points qui s’inscrivent dans l’application de lois ou règlements fédéraux ou provinciaux.

· Les comités permanents devraient être les organes formulant des recommandations sur tous les aspects liés à une politique ou à sa mise en œuvre (y compris l’acquisition de propriétés et les contrats, entre autres).

· Les comités permanents auront la capacité de confirmer des règlements selon les pouvoirs qui leur sont délégués.

Processus de délégation

On recommande que le processus de délégation de ces points transactionnels, qui ont trait précisément à des districts particuliers, suive la politique d’approbation du plan du site en vigueur.

Il en résulterait ce qui suit :

Le pouvoir général est délégué au personnel, qui observera tous les processus et toutes les procédures établis;
Le personnel travaillera avec les conseillers municipaux, les intervenants et le public pour résoudre les questions soulevées;
Le personnel préparera un rapport sur les pouvoirs délégués, avec le résumé de tous les commentaires du public et des intervenants, ainsi que les réponses;
Le rapport sur les pouvoirs délégués, y compris les conditions d’approbation, est envoyé par voie électronique au conseiller municipal pour approbation;
Si le conseiller est d’accord avec la recommandation :

Le rapport est ensuite signé par le directeur général ou son délégué,
Un avis de décision est envoyé au conseiller et à ceux qui ont déposé des commentaires sur la question ou qui ont demandé un tel avis de décision;

Si le conseiller rejette la recommandation du personnel :

Le pouvoir délégué est retiré et la demande est dirigée vers le comité permanent approprié pour étude et décision à une réunion publique.

De façon générale, le conseiller municipal retire le pouvoir délégué au personnel parce qu’il n’est pas satisfait des recommandations ou des conditions. De plus, si un conseiller municipal ne donne pas son approbation et ne retire pas le pouvoir délégué dans les délais recommandés, le personnel pourrait être autorisé à acheminer le rapport au comité de sa propre initiative.

En outre, il est recommandé que tout membre du Conseil ait le droit de demander, soit à la réunion, soit par écrit auprès du coordonnateur du comité permanent, qu'un point qui a été délégué au comité permanent soit soumis au Conseil aux fins d'une prise de décision à tout moment jusqu'au jour suivant l'affichage de la disposition du comité.

Si le Conseil adopte ces recommandations, y compris les changements indiqués ci-dessous, des processus précis pour chaque délégation, y compris les échéanciers, seront établis par le personnel du comité permanent pertinent aux fins d'examen et d'approbation.

Une question précise a été soulevée par les membres du Comité des transports à sa réunion du 20 mai 2009 concernant la pertinence d'approuver un plan d'implantation au comité permanent bien que les conditions de circulation aient été modifiées et aient dû être soumises au Comité des transports aux fins de recommandation et d'approbation.

Afin de répondre à cette question, le personnel recommande que, lorsque les conditions du plan d'implantation sont établies et que les exigences en matière de transport recommandées par le personnel du Service de l'urbanisme et de la gestion de la croissance en ce qui a trait aux questions relatives aux demandes d'aménagement présentées au Comité de l'urbanisme et de l'environnement (CUE) et au Comité de l'agriculture et des affaires rurales (CAAR) sont contestées par le Comité, les conditions de transport contestées soient alors abordées par le Comité des transports avant que l'approbation finale du plan d'implantation soit donnée par le CUE ou le CAAR. Si le comité permanent pertinent n'est pas d'accord, le point serait alors transmis au Conseil, ce qui, selon les prévisions du personnel, ne devrait pas se produire fréquemment.

Changements introduits si ces principes étaient appliqués

A. Délégation à un comité permanent

B. Délégation possible à un comité permanent

C. Recommandation au Conseil

· Demandes de dérogation mineure

· Questions relatives aux biens immobiliers

· Vente de biens-fonds

· Aliénation et vente de propriétés

· Acquisition de propriétés

· Échange de biens-fonds

· Changement de dénomination ou de fonction des rues

· Demandes relatives à la réglementation des démolitions

· Accords d’accès aux corridors de services municipaux (AACSM)

· Dispenses relatives au Règlement municipal 170-73 sur les voies d’accès privées

· Rapports administratifs

· Questions relatives aux zones d’amélioration commerciale (ZAC)

· Création d’une ZAC

· Modification des limites

· Projets

· Représentants de la population au sein du Conseil d’administration de la Bibliothèque publique et de la Commission des services policiers

· Prévention du crime Ottawa

· Programme de reconnaissance du patrimoine communautaire

· Demandes relatives aux noms commémoratifs

· Attributions et rapports annuels des agences, offices, commissions et conseils

· Plans et stratégies de portée générale

· Nouvelles politiques et nouveaux services

· Rapports financiers

· Plan officiel, modifications connexes et zonage nécessaire

· Rapports de vérification

· Rapports de délégation de pouvoir

· Règlements relatifs aux permis et modifications connexes

· Application du Règlement sur le contrôle temporaire

Rapport de transparence et de reddition de comptes en matière de délégation accrue

En conformité avec la politique de délégation de pouvoir de la Ville, toute délégation d’un pouvoir ou d’une attribution du Conseil doit être assortie d’un mécanisme approprié de transparence et de reddition de comptes. À cette fin, on recommande que les dispositions des comités permanents forment un point d’information en bloc à l’ordre du jour du Conseil.

Recommendation Partie I - #1

Les principes et le processus de délégation aux comités permanents, aux conseillers municipaux et au personnel, tels que présentés dans le rapport.

B. Prendre les devants en matière d’élaboration de politique

Objectif de gouvernance 2 du plan stratégique de la Ville 2007-2010

Augmenter la capacité du Conseil municipal à établir des orientations stratégiques pour la Ville, notamment par le travail auprès des comités permanents dans l’établissement des priorités du mandat du Conseil sur les activités en cours et les initiatives des services.

Objectif de gouvernance 5

Élaborer des procédures qui appuient et respectent le rôle de représentation des membres du Conseil municipal quant aux engagements dans l’ensemble de la Ville et les améliorer.

Le présent rapport recommande que les comités permanents jouent un rôle plus direct dans la formulation des orientations stratégiques de la Ville et dans la mise en œuvre des priorités du mandat du Conseil, dans le cadre de leurs responsabilités et en préparant leur propre plan stratégique. De plus, il ouvre la porte à d’autres outils que le Conseil peut étudier pour stimuler davantage leur participation directe à l’élaboration des politiques.

Planification stratégique pour les comités permanents

En 2004, le Conseil municipal adopté le rapport It's About Accountability (C'est une question de responsabilisation), qui comprenait l’élaboration d’un plan stratégique comme pratique exemplaire pour aider le Conseil municipal et les citoyens à définir les priorités à long terme de la Ville et déterminer le travail qui devra être fait pour réaliser ces objectifs.

L’adoption en 2007 d’un plan stratégique pour le mandat du Conseil a été une initiative importante du Conseil actuel. On est en outre d’avis que le modèle utilisé pour l’élaboration de ce plan est bon, soit des séances d’information informelles données par le personnel, suivies d’une séance avec animateur entre conseillers, ce qui se traduit par l’élaboration d’un rapport à des fins de discussion par le comité plénier, puis le Conseil. Toutefois, certains croient qu’il ne suffit pas d’avoir un plan pour le mandat du Conseil et que l’adoption d’un processus semblable sur une base annuelle pour les comités permanents viendrait renforcer tant le plan pour le mandat du Conseil que le travail des comités permanents.

Au départ, le plan stratégique de la Ville devait être mis à jour chaque année. Cependant, nous nous sommes rendu compte qu’une mise à jour annuelle pouvait ne pas constituer le bon équilibre temporel entre la planification et la mise en œuvre et qu’une mise à jour à mi-mandat serait de nature à mettre l’accent sur la mise en œuvre.

Pour mettre au point son plan stratégique, chaque comité permanent pourrait suivre essentiellement le même processus que celui applicable au plan pour le mandat du Conseil effectué au début de l’exercice. Il est recommandé que le plan stratégique du mandat du Conseil serve d’assise et, au moyen d’une session animée, permette au comité de cerner les grandes questions sur lesquelles il aimerait travailler pour les deux années à venir et détermine comment il pourrait y arriver. Le plan devrait aussi prévoir du temps pour que les conseillers puissent soumettre des idées novatrices qui n’ont pas encore été étudiées. Le fruit de ces séances avec animateur serait ensuite soumis aux comités permanents sous forme de rapport, afin qu’ils puissent, avec la rétroaction de la population, établir les priorités législatives et les résultats attendus pour les deux années à venir, cerner les secteurs clés où concentrer leurs efforts, puis établir tout sujet de livre blanc. Ces plans seraient ensuite soumis en bloc au Conseil afin que celui-ci puisse peaufiner et mettre à jour les modalités de son plan, si nécessaire.

Cette approche permettrait l’établissement d’un plan de travail fondé sur les priorités énoncées par le Conseil et d’apporter une contribution directe à l’élaboration du plan stratégique. En outre, les intervenants et la population auraient leur mot à dire sur le plan de travail des comités permanents dans le cadre du processus usuel, en plus de fournir de la rétroaction sur le type de programme de consultation et d’engagement qui pourrait être associé à certains éléments du plan de travail. En connaissant à l’avance l’ordre du jour législatif d’un comité permanent, les résidents pourraient prendre plus activement part au processus.

De même, cette approche exige une reddition de comptes accrue en évaluant les réalisations de chaque comité par rapport à son plan.

Le Comité de l’urbanisme et de l’environnement vient de mener une séance de planification stratégique et de concevoir son plan stratégique pour les deux prochaines années, lequel servira de projet pilote. Ce plan a été adopté par le Conseil le 11 mars 2009.

On recommande que les autres comités permanents préparent leur propre plan stratégique au début de cet automne, avant de commencer le travail sur le budget 2010.

Recommendation Partie I - #2

Le processus de planification stratégique des comités permanents, tel que présenté dans le rapport.

Sous-comités des comités permanents, Comités législatifs, Parrains de politiques

Le recours à des sous-comités est une pratique de plus en plus courante dans les municipalités qui disposent d’un système de comités permanents. En effet, les sous-comités traitent de volets des attributions des comités permanents qui sont très précis, prioritaires et constants, ce qui permet un suivi et des progrès réguliers. Exemple : La Ville de Toronto a des sous-comités dans les domaines du logement abordable, de la planification budgétaire et des relations avec les employés.

Les sous-comités tiennent le nombre de réunions nécessaires sur des questions d’intérêt pour le Conseil. Depuis la fusion, le Conseil a créé plusieurs sous-comités de comités permanents. Parmi ceux-ci, mentionnons le Sous-comité du Plan financier à long terme, qui formule des recommandations sur le Plan financier à long terme, et le Sous-comité des services aux membres, à qui on a délégué certains pouvoirs et qui formule aussi des recommandations sur des questions directement liées au bureau et au budget des élus.

Afin de concentrer les efforts sur une politique ou un service en particulier, le Conseil pourrait utiliser davantage les sous-comités. Par exemple, le Conseil a exprimé son désir d’avoir une approche plus stratégique par rapport aux négociations collectives et un plan global pour les ressources humaines. Puisque le Comité des services organisationnels et du développement économique (CSODE) jouit déjà de pouvoirs délégués en matière de négociations collectives, la création d’un sous-comité des relations avec les employés permettrait aux membres du Conseil intéressés par la question de consacrer davantage de temps à celle-ci et de mettre l’accent sur les attributions décrites ci-dessus. Le Conseil a aussi adopté un certain nombre des recommandations du Groupe de travail du maire sur le gouvernement électronique, y compris la création d’un comité du Conseil pour traiter des investissements stratégiques en technologie de l’information. Actuellement, cette question est du ressort du CSODE, mais elle pourrait aussi constituer d’excellentes attributions pour un de ses sous-comités. Ces questions sont approfondies à la section C, sur la structure des comités.

Bien que les sous-comités soient rattachés à un comité permanent précis, il n’est pas nécessaire que leurs membres soient aussi membres de ce comité permanent. Le Conseil a adopté une pratique selon laquelle une majorité des membres des sous-comités sont des membres du comité permanent correspondant, alors que le reste des membres sont des élus qui ont un intérêt ou un savoir-faire particulier par rapport aux attributions du sous-comité.

En plus des sous-comités, les livres blancs ont retenu une possibilité évoquée par le personnel de créer des comités spéciaux législatifs ou de politiques à titre de projet pilote. Ces comités seraient des sous-comités spéciaux du Conseil chargés de formuler des recommandations sur une question stratégique majeure qui correspond aux attributions de plusieurs comités permanents. Ces comités seraient éphémères, ne durant que le temps nécessaire au dépôt des recommandations devant le Conseil. Ils permettraient aux conseillers de travailler directement sur des questions pour lesquelles ils ont des compétences ou un intérêt précis, et ce, peu importe le comité permanent auquel ils appartiennent. De plus, ces comités dirigeraient l’élaboration des politiques et permettraient un examen des comités de même qu’une participation accrue de la population à des moments critiques, tels qu’établis par les comités. Enfin, ils auraient des dates d’entrée en vigueur et de fin précises, de même que des échéances précises pour la remise de leurs conclusions au Conseil

En général, on est d’avis que le statu quo fonctionnait, en ce sens que les comités permanents pouvaient instituer des sous-comités au besoin. On pensait que si les comités permanents détenaient davantage de pouvoirs et d’outils comme le recommande le présent rapport, les comités législatifs ne seraient plus utiles.

Au fil des ans, le Conseil a pris part à des groupes de travail Conseil-personnel. Ce ne sont pas des comités officiels du Conseil, mais bien des groupes de travail nommés par celui-ci avec des attributions précises. Citons entre autres le Groupe de travail du Conseil sur la vérification et le Groupe de travail sur les défis budgétaires. La majorité des conseillers qui participent à ces groupes de travail ont affirmé que pouvoir travailler directement avec le personnel dans un cadre moins formel avait une grande valeur.

Le Conseil pourrait opter pour une approche encore plus poussée en désignant des « parrains des politiques » au sein des comités permanents. Un comité permanent pourrait plus particulièrement choisir un petit nombre de conseillers qui œuvreraient directement avec le personnel sur une politique donnée. Ces parrains prendraient part aux activités d’un groupe de travail du personnel tout le long du processus de développement de la politique et seraient des « champions » de celle-ci une fois qu’elle serait présentée à la population, au comité permanent et au Conseil.

Le Comité de l’urbanisme et de l’environnement a déjà désigné des parrains des politiques qui prendront part à la rédaction du Règlement municipal sur les redevances d’aménagement à titre de projet pilote de gouvernance et le présent rapport recommande une prolongation du projet pilote parmi tous les comités permanents pour le reste du mandat, comme pratique, sans lignes directrices formelles. Comme tremplin à l’examen complet sur la gouvernance du mandat de 2010 à 2014, le personnel ajoutera une évaluation du besoin de formaliser le rôle du parrain de politique dans le Règlement de procédure ou dans le cadre de référence.

Recommendation Partie I - #3

Le pouvoir des comités permanents de nommer des « parrains de politique » pour travailler directement avec le personnel à des projets particuliers des comités.

C. Structure des comités

La structure de gouvernance actuelle du Conseil municipal comprend six comités permanents (Agriculture et affaires rurales, Services communautaires et de protection, Services organisationnels et du développement économique, Urbanisme et environnement, Transports et Transport en commun), plusieurs sous-comités (Comité des services aux membres et Comité des permis), ainsi que d’un groupe de travail (Groupe de travail du Conseil sur la vérification (GTCV). On compte également 15 comités consultatifs.

D’habitude, on apporte des changements importants à la structure des comités au début du mandat du Conseil. Cependant, comme les modifications du projet de loi 130 à la Loi sur les municipalités, 2001 n’étaient pas encore entrées en vigueur au début du présent mandat du Conseil, on ne pouvait pas tenir compte des nouveaux pouvoirs confiés aux conseils municipaux tels qu’une délégation accrue des pouvoirs. Cet examen sur la gouvernance de mi-mandat constitue une première occasion pour le Conseil d’examiner l’ensemble de sa structure de gouvernance, y compris la structure des comités à la lumière des nouveaux pouvoirs accordés par le projet de loi 130.

Questions de gouvernance retenues :

§ Le Conseil devrait évaluer les changements à apporter à la structure actuelle des comités de façon à participer davantage, et plus directement, au processus d’élaboration des politiques, à renforcer sa fonction de surveillance et à accorder aux comités une plus grande souplesse;

§ L’examen de la structure actuelle des comités devrait être exhaustif et comprendre une évaluation du nombre de comités permanents existants et de leur mandat, de la possibilité d’établir un comité permanent des finances et de la supervision, et des avantages et des coûts d’une fusion du Comité des transports et des services de transport en commun;

§ Le processus budgétaire doit être changé;

§ Le processus de sélection du Comité des candidatures devrait faire l’objet d’une révision afin d’y inclure un plus grand nombre de critères (notamment la prise en compte de tous les autres organismes dont sont membres les conseillers à titre de représentants du Conseil).

Autres questions soulevées :

§ On a suggéré d’établir des comités permanents possédant la même structure administrative que la Ville, de façon à ce que l’ensemble des responsabilités d’un ministère soit regroupé au sein d’un seul comité permanent;

§ On a suggéré d’augmenter le nombre de comités permanents et de leur confier des mandats plus précis (c.-à-d. Parcs et loisirs, Services de protection et d’urgence, Comité de l’environnement, Agriculture et environnement, Transports et travaux publics, Développement économique) et on a suggéré de créer un comité exécutif;

§ On a suggéré de créer trois comités permanents distincts en matière d’urbanisme (urbain, suburbain et rural) et trois sous-comités de l’urbanisme (urbain, suburbain et rural) qui relèveront directement du Comité de l’urbanisme et de l’environnement;

§ Le Conseil peut décider d’évaluer si les organismes quasi judiciaires établis par le Conseil et exigés en vertu de différentes lois, notamment le Comité des permis et la Commission de révision, devraient être composés de représentants élus, de spécialistes agissant au nom du Conseil, ou de membres du personnel comme c’est le cas au Tribunal de contrôle des animaux.

Le présent rapport recommande de changer la structure actuelle des comités permanents en vue de faciliter l’orientation du Conseil sur la supervision financière st sur la gestion et pour améliorer de façon générale la prise de décision. Les recommandations et les options ci-après sont le résultat des consultations tenues à l’été 2008 et en avril 2009 auprès des représentants élus, et les réponses à d’autres questions ayant été intégrées à l’examen sur la gouvernance de mi-mandat par des comités permanents ou le Conseil.

De façon particulière, il recommande la création d’un nouveau comité permanent de la vérification, du budget et des finances, ouvre des possibilités quant au processus budgétaire sur lesquelles le Conseil devrait se pencher et recommande des raffinements aux comités permanents de l’Agriculture et affaires rurales, des Services organisationnels et du développement économique, du Transport en commun et Transport. Aucune modification n’est recommandée dans le cas du comité permanent des Services communautaires et de protection et de celui de l’Urbanisme et environnement.

Une proposition suggérait de créer des comités permanents qui s’alignent sur les services municipaux, mais cette suggestion a été présentée avant la restructuration municipale qui a eu lieu à la fin de 2008. Comme le nombre de secteurs administratifs est passé de cinq à trois, le personnel n’a pas considéré cette option en détail, étant donné que gérer l’effectif, la charge de travail et le mandat de seulement trois comités permanents constituerait une tâche complexe.

De même, on a suggéré au Conseil étudie la possibilité de constituer un comité exécutif. Ce sujet a été abordé dans la section des structures de gouvernance qui soutiennent le rôle du Conseil (livre blanc 3 intitulé Conseil efficient et efficace), qui a été préparée pour la séance de planification des priorités du Conseil en juin 2007 et une suggestion dans le rapport du groupe de travail du maire sur la gouvernance.

Aucune de ces possibilités n’a fait l’objet de recommandation.

Mise sur pied d’un comité de la vérification, du budget et des finances

Au cours des deux dernières années, on a grandement parlé du besoin d’établir un comité permanent qui se concentrerait exclusivement sur les questions complexes liées aux politiques budgétaires et de gestion. À l’heure actuelle, différents comités se partagent cette responsabilité : le Sous-comité du plan financier à long terme (dont les membres se sont réunis de façon ponctuelle pour préparer les plans financiers à long terme et le cadre budgétaire), le Comité des services organisationnels et du développement économique (pour le rapport du vérificateur externe et l’élaboration du modèle d’information financière) et le Conseil municipal (pour la réception des rapports du vérificateur général et les plans d’affaires des services).

Aux termes de l’article 224 de la Loi sur les Municipalités, 2001, le rôle du Conseil est de « (d) faire en sorte que des politiques, des pratiques et des procédures administratives de même que des politiques, des pratiques et des procédures en matière de contrôle soient en place pour mettre en œuvre ses décisions; (d.1) veiller à la responsabilisation et à la transparence des opérations de la municipalité, y compris les activités de ses cadres supérieurs; et (e) préserver l’intégrité financière de la municipalité ».

Tous s’entendent pour dire qu’avec l’amélioration des outils de production de rapports et de supervision des finances et de la gestion, la présence d’un comité des finances et de la supervision (ou des finances et de la vérification) se consacrant exclusivement aux questions complexes liées aux politiques budgétaires et de gestion pourrait renforcer le cadre de responsabilisation de la Ville et les responsabilités du Conseil en matière de supervision des finances conformément à l’article 224 de la Loi sur les Municipalités, 2001. Cette option est préférable à l’ajout de ces fonctions au mandat du Comité permanent des services organisationnels et du développement économique, puisqu’ils considéraient qu’un mandat plus diffus ne serait pas suffisamment axé sur les questions de supervision de la gestion et des politiques.

On pourrait confier au Comité permanent de la vérification, du budget et des finances des mandats importants en matière de production de rapports financiers, de politiques et de planification, y compris l’élaboration des plans financiers à long terme, la supervision du cadre budgétaire, des rapports d’étape des dépenses de fonctionnement et d’immobilisation, des rapports d’efficacité, des questions de politique importantes liées à la viabilité financière de l’organisation (c.-à-d. la rationalisation des actifs, la cession de terrains, les politiques sur les frais d’utilisation), et des rapports et des lettres de recommandation du vérificateur externe.

De plus, le Comité pourrait également assumer le rôle de comité de vérification, que ce soit en se chargeant du mandat du Groupe de travail du Conseil sur la vérification (le GTCV reçoit l’autorisation du Conseil de proposer des solutions concernant les recommandations du vérificateur au sujet desquelles la direction et le vérificateur ne s’entendent pas) ou en s’appropriant le mandat du Comité des services organisationnels et du développement économique de recevoir et d’examiner les rapports du GTCV. Certaines personnes ont affirmé qu’elles craignaient que le fait de confier le mandat du GTCV à un comité permanent puisse accroître les coûts et la complexité d’un processus déjà très efficace.

On a également suggéré que, si ce comité est touché, le Conseil pourrait changer la fréquence à laquelle le vérificateur général présente ses rapports au Conseil. Plus précisément, on a mentionné que le délai entre la production des rapports du vérificateur et le moment où ils sont rendus publics était trop long lorsqu’ils ne sont déposés qu’une ou deux fois par année, et que le Conseil ne peut traiter ces vérifications de façon productive en raison de leur nombre élevé. On a plutôt suggéré que le vérificateur général soumette ses vérifications au fur et à mesure, de façon à ce que le comité et le Conseil puissent se concentrer sur les recommandations et que le personnel puisse les mettre en œuvre le plus rapidement possible. On a également suggéré que les recommandations en matière de politique soient adressées au comité permanent compétent, et que l’ensemble des recommandations en matière de gestion et de finance soit adressé au Comité de la vérification, du budget et des finances. Le Conseil continuerait à recevoir les rapports annuels et les observations générales du vérificateur général sur le cadre de gestion et des finances de la Ville.

En plus des principaux mandats décrits ci-dessus, ce comité pourrait également prendre en charge toute autre amélioration au cadre des mesures du rendement et d’établissement de rapports de la Ville, ainsi que les mesures de rendement qui ne se rapportent pas au mandat propre à un comité permanent. Cette responsabilité correspondrait au mandat de supervision en matière de gestion.

En outre, ce comité pourrait être chargé de l’élaboration du budget annuel de la Ville.

Le rapport du Comité des services organisationnels et du développement économique (CSODE) sur le processus et l’échéancier budgétaire de 2010 proposé (ACS2009-CMR-FIN-0024) recommande des rôles et un processus pour le comité de vérification, du budget et des finances et d’autres comités permanents pour la préparation et l’approbation du budget. Ce rapport sera à l’ordre du jour du Conseil municipal de la réunion du 10 juin 2009, c’est-à-dire en même temps que le dépôt du présent rapport au Conseil.

On prévoit qu’en règle générale, ce comité permanent devra probablement tenir de 8 à 10 réunions par année. On recommande alors qu’il se réunisse le troisième mardi de chaque mois.

Comité des services organisationnels et du développement économique

Même si le Conseil créait un comité de la vérification, du budget et des finances, la présence d’un solide comité des services organisationnels et du développement économique serait toujours nécessaire. En modifiant le mandat de ce comité, il pourrait superviser davantage les activités financières et administratives quotidiennes de première importance, comme les questions liées aux acquisitions, à la technologie de l’information, au greffier, aux relations avec les employés et aux relations de travail, ainsi qu’aux affaires juridiques et immobilières.

Il pourrait aussi permettre de se consacrer davantage à la portion « développement économique » du mandat du comité.

On prévoit que le Comité des services aux membres maintiendra son statut de sous-comité du Comité des services organisationnels, ainsi que sa forme actuelle.

Le Conseil a mentionné qu’il désirait qu’on se penche davantage sur les questions liées aux relations de travail. Il a de plus exprimé sa volonté d’évaluer les recommandations formulées par le Groupe de travail du maire sur le gouvernement électronique sur les investissements stratégiques dans la technologie. Il serait possible de porter plus d’attention à ces deux secteurs grâce en renouvelant le mandat du Comité des services organisationnels. Le Comité des services organisationnels et du développement économique a toujours tiré le maximum des sous-comités et des groupes de travail (Comité des services aux membres, Sous-comité du plan financier à long terme (PFLT) et Groupe de travail du Conseil sur la vérification). Étant donné l’importance de ces deux secteurs, et si le mandat du sous-comité du PFLT et celui du GTCV sont confiés à un comité des finances et de la supervision, le Conseil pourrait envisager la possibilité d’établir les deux nouveaux sous-comités des services organisationnels, présentés ci-dessous :

Un sous-comité des relations avec les employés et des relations de travail

Au cours des dernières années, le Conseil a exprimé le désir d’adopter une approche plus stratégique dans le domaine des ressources humaines et des relations de travail. Le Comité des services organisationnels et du développement économique serait davantage en mesure de se concentrer sur ces questions si des changements étaient apportés à sa structure. Le rapport sur la négociation collective stratégique approuvé à la réunion du conseil municipal du 13 mai 2009 comprenait la recommandation suivante :

Que le Conseil étudie la possibilité de créer un sous-comité des relations avec les employés et des relations de travail rattaché au comité des services organisationnels et du développement économique, dans le cadre de l’examen sur la gouvernance de mi-mandat.

La Ville de Toronto compte sur un sous-comité des relations avec les employés et des relations de travail. Voici son mandat :

· Examiner, au sein de l’organisation, les questions de politique sur les ressources humaines liées à la réalisation et au maintien de l’excellence dans la fonction publique en respectant la stratégie de ressources humaines de la Ville, ainsi que ses objectifs fondamentaux. Parmi ceux-ci, mentionnons faire preuve de leadership, établir un milieu de travail sain et sécuritaire, gérer des personnes, recruter et maintenir l’effectif, constituer un effectif productif, et maintenir la réputation d’organisation d’apprentissage;

· Fournir une orientation stratégique sur les politiques et recevoir des mises à jour régulières sur la négociation collective de la Ville;

· Examiner des rapports portant sur diverses questions de politique sur les ressources humaines de l’organisation ayant des répercussions sur l’effectif de la Ville, notamment sur la rémunération, la gestion du rendement, la formation et le perfectionnement, le recrutement, le maintien de l’effectif, les questions de retraite, les relations de travail, les droits de la personne, les objectifs en matière d’équité, le mieux-être, la santé et la sécurité;

· Fournir une orientation stratégique au personnel de la Ville pour négocier ses ententes collectives;

· Évaluer les mises à jour sur le progrès réalisé dans les conventions collectives;

· Examiner les questions se rapportant au mandat du comité des relations avec les employés et des relations de travail que lui a adressées le Comité exécutif

Si le Conseil municipal devait créer un sous-comité des relations avec les employés et des relations de travail, le personnel déposerait un cadre de référence recommandé au comité des services organisationnels et du développement économique et au Conseil pour approbation finale. Ce cadre de référence se fonderait sur le rapport de négociation collective stratégique et son mandat mentionné précédemment.

Un sous-comité des technologies de l’information

Le Groupe de travail du maire sur le gouvernement électronique a recommandé l’établissement d’un comité ou d’un sous-comité composé de membres du Conseil qui « conseillera le Conseil en matière d’investissement important dans la technologie de l’information et veillera à la tenue de séances de consultation avec les parties intéressées ».

À sa réunion du 28 août 2008, le Conseil municipal a adopté la proposition suivante :

Demander que l’examen sur la gouvernance de mi-mandat évoque la possibilité de créer un comité ou un sous-comité du Conseil pour analyser les possibilités de faire des investissements importants du côté des technologies de l’information et de faire des recommandations au Conseil municipal à ce sujet.

Comme le Comité des services organisationnels et du développement économique (CSODE) est responsable de la technologie de l’information, le mandat prévu par le Groupe de travail (prendre l’extrait de Groupe de travail/motion/rapport du Conseil) cadre dans celui du CSODE. Le Conseil pourrait confier ce mandat entièrement au CSODE ou créer un sous-comité des services organisationnels qui se pencherait sur ces questions.

Alors que les sous-comités peuvent fournir un travail plus ciblé, on a remarqué qu'ils peuvent également augmenter la complexité de la structure pour le public, diminuant ainsi la transparence.

On prévoit qu’en règle générale, la charge de travail d’un Comité des services organisationnels et du développement économique révisé visera probablement la participation à quelque 8 à 10 réunions par année. On recommande alors qu’il se réunisse le premier mardi de chaque mois.

Comité des transports et Comité du transport en commun ou une Commission du transport en commun

L’examen sur la gouvernance pour la période de 2006 à 2010 a entraîné la division du Comité permanent des transports en deux comités permanents indépendants, dont un traitant particulièrement des questions de transport en commun. Cette division est attribuable au fait que la charge de travail de l’ancien comité était trop grande pour répondre à l’ensemble des questions relatives au transport et aux transports en commun. De plus, on considérait que les services de transport en commun étaient assez importants tant du point de vue de la charge de travail que des politiques pour posséder leur propre comité permanent. En raison du lien étroit existant entre les questions de transport et de transport en commun, on a déterminé que ces comités devaient être composés des mêmes membres.

Deux ans après l’établissement de ces deux comités permanents indépendants, la majorité des conseillers ont soulevé des problèmes structurels par rapport à cette division, problèmes qui, à leur avis, pourraient être réglés en revenant à un seul comité des transports et des services de transport en commun. De plus, le comité et le Conseil ont demandé au personnel d’évaluer la possibilité d’établir une commission de transport.

L’examen a montré que l’une des préoccupations particulières soulevées quant à l’existence de deux comités permanents concernait les occasions où le Comité des transports n’est pas en mesure de terminer sa réunion en matinée et doit ainsi la poursuivre après les délibérations du Comité des services de transport en commun. En raison de cette situation, de nombreuses délégations publiques devront attendre une occasion de s’adresser au comité et ne sauront pas à quel moment la réunion reprendra. Bien qu’un comité fusionné puisse gérer plus efficacement les délégations et les audiences publiques et n’aurait pas à se préoccuper des contraintes de temps et des reports de l’ordre du jour, la question serait résolue si le comité du transport en commun se réunissait un autre jour.

On a également soulevé le problème selon lequel, en pratique, il existe un chevauchement concernant un nombre important de questions traitées par les deux comités et qui doivent être examinées lors d’une réunion conjointe des comités. Bien qu’on ait choisi les mêmes membres dans ces deux comités pour résoudre ce problème d’interdépendance, on a établi que le nombre de réunions conjointes et le nombre de réunions annulées par l’un ou l’autre des comités pour convenir à un comité mixte étaient problématiques. La fusion des deux comités réglerait le problème.

Étant donné les avantages d’avoir des ordres du jour mieux reflétant mieux le comité des transports, celui du transport en commun et leur charge de travail respective, on recommande que chaque comité se réunisse chaque mois, le comité des transports le premier mercredi du mois et le comité du transport en commun le troisième mercredi du mois.

De plus, on recommande de ne poser aucune exigence pour que les membres des deux comités soient les mêmes, bien que l’on reconnaisse que la participation aux deux comités représente un avantage.

Pour terminer, le livre blanc 6 donne un court aperçu de certaines des questions et possibilités qui devront être étudiées si le Conseil désire créer une commission du transport en commun. Comme cela constituerait une modification importante et complexe à la gouvernance, le personnel recommanderait que, si le Conseil favorisait cette possibilité, un rapport complet soit déposé avant l’examen sur la gouvernance pour la période de 2010 à 2014 ou comme partie intégrante de celui-ci.

Comité de l’urbanisme et de l’environnement

En règle générale, on était d’avis que ce comité était efficace et que son mandat était ambitieux, mais réalisable.

On a suggéré à quelques reprises que, pour des questions particulières d’urbanisme, on pourrait créer des comités et des sous-comités indépendants qui seraient chargés de l’urbanisme dans les secteurs urbains, suburbains et ruraux. De même, on a mentionné qu’on n’accordait pas suffisamment d’attention aux questions environnementales en raison de la lourde charge de travail du comité, bien qu’il ait été reconnu que des synergies existaient entre ces deux mandats. On a suggéré de créer un comité permanent indépendant chargé des questions environnementales. Cependant, certaines personnes ont affirmé craindre que cette division entraîne un nombre trop élevé de réunions conjointes. On a également suggéré que les questions relatives à l’environnement soient intégrées au mandat du Comité de l’agriculture et des affaires rurales.

En définitive, aucune modification n’est recommandée au mandat, à la structure ni à l’horaire des réunions de ce comité permanent.

Comité de l’agriculture et des affaires rurales

En règle générale, on était d’avis que ce comité était efficace. Des questions ont quand même été soulevées concernant la nécessité que des conseillers des régions non rurales fassent partie de ce comité, bien qu’on ait considéré qu’il s’agissait d’un élément important lorsqu’on a tout d’abord créé le comité. Plus précisément, on s’attendait à ce qu’il soit important pour l’ensemble du Conseil d’avoir des membres qui ne proviennent pas de régions rurales et qui connaissaient davantage les questions rurales et de s’assurer que les points de vue des représentants des secteurs urbains et des banlieues soient mis à profit dans le processus décisionnel du comité. En outre, on était d’avis qu’un comité permanent composé de quatre membres seulement était trop petit.

Étant donné la charge de travail générale de ce comité, nous recommandons de tenir des réunions mensuelles, le deuxième mardi de chaque mois, et de prévoir au moins cinq membres qui siègent à ce comité.

Comité des services communautaires et de protection

En règle générale, on était d’avis que ce comité était efficace et que son mandat était ambitieux, mais réalisable. Bien qu’on ait affirmé à quelques reprises qu’on ne se concentrât pas suffisamment sur les questions relatives aux parcs et aux loisirs, ainsi qu’aux services de protection et d’urgence, aucune modification n’est recommandée au mandat, à la structure ni à l’horaire des réunions de ce comité permanent.

Évaluation de la possibilité que les organismes quasi judiciaires du Conseil soient constitués de citoyens membres ou que la responsabilité de ces organismes soit confiée aux membres du personnel

À ce jour, le Conseil a établi deux organismes quasi judiciaires : le Comité de révision (« Commission de révision ») et le Comité des permis. Ces organismes quasi judiciaires sont constitués exclusivement de conseillers municipaux et sont appuyés par le personnel du greffier, mais leur mission et leur ensemble de règles régissant leurs activités sont complètement différents.

Cela signifie plus précisément que les organismes quasi judiciaires entendent des témoignages et rendent des décisions impartiales. Lorsqu’on demande officiellement aux membres d’organismes quasi judiciaires d’entendre les faits et de prendre une décision, ils exercent une fonction quasi judiciaire semblable à celle des juges au tribunal. La majorité de leurs tâches se rapportent à des questions relatives aux permis (Comité des permis) ou sont effectuées dans le cadre d’une commission d’appel (Commission de révision).

Les conseillers municipaux agissent non seulement à titre de représentants au sein d’une grande variété d’organismes municipaux et locaux ou devant ces derniers (c.-à-d. des commissions locales comme des ZAC, des offices de protection de la nature, des associations communautaires, etc.), mais ils se partagent également une charge de travail extrêmement lourde en tant que décideurs municipaux. Grâce aux modifications apportées à la Loi sur les Municipalités, 2001 par le biais du projet de loi 130, il est possible pour les citoyens membres nommés par le Conseil de devenir membres des organismes quasi judiciaires. L’article 23.2 au sujet de la délégation de pouvoir et des fonctions du Conseil stipule que le Conseil peut déléguer ses pouvoirs quasi judiciaires à un groupe de citoyens membres.

Commission de révision

Le Conseil municipal a établi le Comité de révision pour qu’il agisse à titre de Commission de révision qui entendra les objections relatives aux taxes spéciales d’améliorations locales aux règlements, aux politiques et aux pratiques ainsi qu’à l’approche utilisée par le personnel pour déterminer les taxes d’amélioration locales.

La Commission de révision est constituée, aux termes de la Loi, de trois à cinq membres nommés par le Conseil et pouvant être élus membres du Conseil. À l’heure actuelle, le Comité de révision est composé de trois conseillers représentant les trois comités permanents concernés : Transports, Urbanisme et environnement, et Agriculture et affaires rurales.

De nombreuses commissions de révision sont constituées soit de citoyens membres seulement soit d’une majorité de citoyens membres, y compris celle de la Ville de Toronto, dont le comité est constitué du maire suppléant et des présidents des quatre conseils communautaires. L’ancienne Commission de révision de la Ville d’Ottawa était constituée de trois citoyens membres.

Comité des permis

Le Comité des permis de la Ville est responsable de l’examen des cas liés à la suspension, à la révocation, au refus et au renouvellement de permis. Ce comité a le pouvoir d’imposer des conditions pour l’obtention d’un permis, et de suspendre ou de révoquer un permis.

À l’heure actuelle, le Comité des permis est constitué de six (6) membres du Conseil, dont au moins trois (3) sont également membres du Comité des services communautaires et de protection. Le comité est représenté par trois de ses membres lors de chaque audience.

Dans le cadre de l’examen sur la gouvernance pour la période de 2003 à 2006, le Conseil municipal a accordé au directeur des Services des règlements municipaux l’autorité du Comité des permis d’agir à titre de Tribunal de contrôle des animaux. Dans ce rôle, le directeur est responsable d’entendre les appels et de rendre des décisions sur des ordonnances de port de muselière et de laisse. Le Conseil municipal a également présenté une pétition au gouvernement provincial pour pouvoir nommer des citoyens membres au sein du Comité des permis. Cette demande a donné suite à une autre recommandation dans le cadre de l’examen de la Loi sur la ville d’Ottawa. Le tribunal des permis de la Ville de Toronto est entièrement constitué de citoyens membres. Certains d’entre eux se réunissent pour tenir des audiences hebdomadaires. À l’heure actuelle, les sept citoyens membres de ce tribunal sont des avocats ou possèdent de l’expérience en droit. Tous les membres doivent avoir suivi avec succès la formation de la Society of Ontario Adjudicators and Regulators dans les six mois suivant leur nomination.

Parmi les modifications apportées à la Loi sur les municipalités par le biais du projet de loi 130, il y a l’autorité de déléguer des pouvoirs quasi judiciaires à un comité pouvant être constitué de citoyens membres uniquement.

Recommendation Partie I - #4

Le maintien de la structure suivante des comités permanents pour le reste du mandat du Conseil de 2006 à 2010, telle que présentée dans le rapport.

a. Comité des services organisationnels et du développement économique

b. Comité de la vérification, du budget et des finances

c. Comité de l’urbanisme et de l’environnement

d. Comité des services communautaires et de protection

e. Comité de l’agriculture et des affaires rurales

f. Comité des transports

g. Comité du transport en commun

Recommendation Partie I - #5

Le calendrier des réunions du Conseil et des comités permanents, tel que présenté dans le rapport.

D. Amélioration des processus

L’examen sur la gouvernance de mi-mandat propose d’habitude des recommandations en vue d’améliorer les processus qui vont traiter des problèmes de gouvernance relevés dans l’introduction de la présente section. Il s’agit de raffinements qui ont pour but d’améliorer les processus, faciliter le travail des comités et réduire la complexité procédurale au Conseil.

Questions qui correspondent aux attributions de plusieurs comités permanents

Il y aura aussi des questions qui correspondent aux attributions de plusieurs comités permanents, qui exigent la tenue de comités mixtes. Si ce n’est pas possible, plusieurs comités permanents pourront traiter les mêmes recommandations.

Ceci peut entraîner des complications procédurales, plus particulièrement quand plusieurs comités traitent des mêmes recommandations et fournissent des modifications incompatibles.

Compte tenu de la complexité procédurale actuelle, le Conseil a de plus en plus recours à la tenue de réunions spéciales afin de mettre l’accent sur une seule question stratégique majeure. Nombre de ces réunions spéciales sont toutefois des réunions conjointes de comités permanents, ce qui peut se traduire par la présence d’une majorité de membres du Conseil qui siègent à titre de membres d’un comité mixte formulant des recommandations au Conseil.

Bien qu’il soit peu probable que la Ville arrive à éliminer complètement ce genre de situations, elle peut prendre des mesures qui lui permettront de rationaliser leur gestion. La façon la plus évidente de simplifier les choses est de réduire le nombre de comités chargés d’étudier les mêmes recommandations issues des mêmes rapports.

Dans le dernier rapport sur la gouvernance, le Conseil a éliminé l’obligation de faire approuver par le CSODE les nouvelles dépenses approuvées par d’autres comités permanents. La création de comités législatifs pour des projets d’envergure correspondant aux attributions de plusieurs comités permanents est une possibilité envisagée dans le cadre de l’examen sur la gouvernance.

On recommande d’aligner toutes les approbations législatives pour les projets approuvés sur un seul comité permanent qui a le mandat de superviser le projet (par exemple, les achats de propriétés relatives aux installations d’enlèvement de la neige devraient obtenir l’approbation du comité des transports au lieu de celui du comité des services organisationnels et du développement économique).

Il y a des situations où une question doit manifestement faire l’objet d’un comité mixte, même si l’un des comités permanents concernés est le principal responsable de la majorité des politiques et questions connexes. Par exemple, le Règlement municipal sur les redevances d’aménagement fait explicitement partie des attributions du CSODE, mais est aussi directement lié au Plan officiel et à d’autres plans de gestion de la croissance de la Ville.

De même, il arrive parfois qu’un seul rapport doive être transmis à plus d’un comité permanent, ce qui peut entraîner la formulation de recommandations multiples et conflictuelles au Conseil. Par exemple, celui sur le Règlement financier des frais relatifs aux terrains à vocation de parcs a été remis au Comité de l’urbanisme et de l’environnement, au Comité de l’agriculture et des affaires rurales et au Comité des services communautaires et de protection.

Le Conseil a déjà commencé à prendre des mesures informelles pour simplifier le processus. Ainsi, les présidents conviendraient de manière informelle du comité permanent parmi ceux concernés qui traiterait de la question à soumettre au Conseil. Compte tenu du fait qu’il y a déjà des efforts informels en ce sens, le personnel recommande d’établir un mécanisme officiel simplifiant le processus. On recommande plus particulièrement que, advenant un consensus des présidents des comités permanents concernés sur le comité devant formuler des recommandations sur une question à soumettre au Conseil, on laisse cette décision suivre son cours, à condition que l’on avise le Conseil du comité qui assumera cette tâche pour que les conseillers qui n’en sont pas membres puissent prendre part aux réunions.

Motions découlant des tribunes libres

L’ordre du jour du Comité de l’agriculture et des affaires rurales comprend toujours une tribune libre, incluse dans la foulée des recommandations du Sommet rural. Il arrive que des motions découlent des questions soulevées durant cette partie de la réunion. Comme le personnel spécialisé dans le domaine touché n’est pas toujours présent à la réunion pour fournir ses commentaires et conseils aux membres du Comité, et même si on a pris l’habitude de traiter ces questions comme des avis de motion pour permettre au personnel de donner son avis, il arrive que des problèmes surviennent quand le Comité adopte une motion découlant de la tribune libre sans la participation du personnel, surtout en raison du fait que nombre des questions soulevées sont de nature législative ou réglementaire.

Comme des questions imprévues peuvent émaner de la tribune libre, on recommande qu’une exigence d’avis de motion pour toutes les motions faites durant cette partie des réunions soit insérée au Règlement sur les procédures. Si une question est urgente, il est tout de même possible de préparer une motion pour le Conseil, comme on le fait d’habitude, ce qui permettrait au personnel d’avoir un délai suffisant pour fournir commentaires et conseils, surtout d’un point de vue législatif et réglementaire.

Recommandations hors attributions des comités consultatifs

Comme la Ville ne dispose pas de ressources illimitées, le Conseil a établi de nouveaux processus visant à concentrer ces ressources sur les priorités de la Ville. Ces initiatives comprennent l’élaboration d’un plan de mandat du Conseil qui permet de cerner ses priorités pour le mandat; d’un processus relatif aux demandes de renseignements et aux motions qui exige une motion officielle pour donner suite à la demande de renseignements d’un conseiller qui a besoin de ressources supplémentaires; ainsi que d’un livre blanc sur les motions adoptées par le Conseil qui prévoit l’adaptation des plans de travail déjà approuvés.

Les consultations montrent que des processus semblables doivent être mis en place pour les questions émanant des comités consultatifs et qui ne correspondent pas à leurs attributions, de même que celles qui ne correspondent pas au mandat de la Ville ou au plan stratégique du Conseil ou à ses priorités.

Pour ce faire, le personnel recommande un processus qui s’inscrit dans la lignée de celui relatif aux demandes de renseignements et motions, et adopté par le Conseil. Le personnel recommande plus particulièrement que les points soulevés par les comités consultatifs et qui dépassent leurs attributions, le mandat de la Ville, ou encore ne correspondent pas au plan stratégique du Conseil ou à ses priorités, soient soumis sous forme de rapport d’information au comité permanent concerné. Une motion serait nécessaire à la soumission de la question au Conseil ou à la recommandation d’actions liées à celle-ci.

Heure et lieu des réunions

Les réunions ordinaires des comités et du Conseil ont lieu aux heures habituelles les mardis, mercredis et jeudis. La plupart commencent à 9 h 30 (à l’exception des réunions du CSODE et du Conseil, qui commencent à 10 h, et de celles du Comité des transports et des services de transport en commun, qui commencent à 13 h 30). Bien que plusieurs aient proposé d’adopter 9 h comme heure normalisée du début des réunions des comités, aucun changement majeur n’a été proposé.

Actuellement, lorsque les réunions des comités permanents ont lieu à l’Hôtel de ville, elles sont tenues dans la salle Champlain, alors que le Conseil utilise plutôt la salle du Conseil. Les deux salles ont été conçues pour les réunions des comités permanents et du Conseil de la municipalité régionale d’Ottawa-Carleton. Il y avait alors moins de personnes présentes, les réunions étaient plus courtes et il y avait moins de membres.

Bien que l’on ait amélioré la situation depuis la fusion, les deux salles de réunion sont utilisées à pleine capacité. La salle Champlain ne permet pas d’offrir des sièges aux personnes extérieures aux comités qui souhaitent assister aux réunions et y prendre part; de plus, la salle est trop petite pour le nombre de résidents qui y assistent maintenant. En outre, le système de microphones doit être mis à niveau, et le nombre important d’appareils sans fil – aujourd’hui la norme – cause des interférences croissantes. Les coûts de mise à niveau de la sonorisation dans la salle Champlain sont élevés.

La salle du Conseil est plus fonctionnelle, puisqu’il y a suffisamment d’espace autour de la table pour accueillir tous les membres du Conseil et plus d’espace pour la population, bien que l’espace de travail y soit aussi restreint.

Afin de remédier aux problèmes technologiques et d’espace dans la salle Champlain, on recommande de tenir toutes les réunions des comités permanents dans la salle du Conseil, puis de céder la salle Champlain aux sous-comités et comités législatifs, ainsi qu’à des fonctions précises, comme les présentations techniques au Conseil et aux médias. À la demande du Comité des services aux membres, le personnel doit aussi examiner les besoins liés au cycle de vie du matériel de la salle du Conseil de même que les possibilités d’optimisation de sa fonctionnalité.

On a aussi soulevé la possibilité de tenir les réunions du Conseil et des comités à l’extérieur de l’Hôtel de ville. On a plus particulièrement soulevé la question des coûts supérieurs pour les réunions tenues à l’extérieur de l’Hôtel de ville (en moyenne, la tenue des réunions des comités permanents à l’extérieur de l’Hôtel de ville coûte au moins 2850 $ par an). Au départ, ces réunions étaient tenues à l’extérieur pour favoriser la participation de la population, mais cet objectif ne s’est généralement pas matérialisé.

Recommendation Partie I - #6

Les améliorations des procédures du Conseil et des comités permanents, telles que présentées dans le rapport.

a. Points qui correspondent aux attributions de plusieurs comités permanents

b. Propositions soulevées aux tribunes libres

c. Recommandations hors attributions des comités consultatifs

d. Heures et lieu des réunions

E. Composition des comités, sélection du président et points connexes

Avant le présent mandat du Conseil, les questions administratives et logistiques liées aux activités des comités permanents n’avaient jamais beaucoup changé. En fait, les comités permanents étaient formés au début de chaque mandat, chacun comportant entre huit et dix membres; les présidents et vice-présidents étaient choisis par le comité pour toute la durée du mandat. Un certain nombre de facteurs, dont l’introduction d’un mandat de deux ans pour les présidents, une participation accrue d’organismes externes où siègent les membres du Conseil pour représenter le Conseil, fournissent l’occasion de réviser les pratiques actuelles.

Composition des comités

La majorité des comités permanents comptent entre huit et dix membres. La majorité des élus font partie d’au moins deux comités permanents, en plus de siéger au sein de différentes commissions et organisations au nom du Conseil municipal. Le maire est membre d’office de tous les comités permanents.

Les membres des comités sont choisis par le Comité des candidatures et confirmés par le Conseil. Le processus du Comité des candidatures, tel qu’établi dans le Règlement de procédure, n’a jamais vraiment été respecté, et plusieurs propositions quant à son amélioration sont fournies dans le Livre blanc 3, sur la structure des comités.

En ce qui a trait à l’établissement d’un nombre standard de membres pour les comités, le processus actuel du Comité des candidatures ne tient pas vraiment compte de la participation des élus dans tous les autres organes où ils représentent le Conseil (au-delà de 60 organismes), ni de l’incidence de celle-ci sur la charge de travail relative de chaque conseiller. Bien qu’il tienne compte d’organes comme les zones d’amélioration commerciale (ZAC), les offices de protection de la nature, le Conseil d’administration de la Bibliothèque publique, la Commission des services policiers, le conseil d’administration de la Société de logement communautaire d’Ottawa et le conseil d’administration d’Hydro Ottawa, il ne considère pas, par exemple, la Société d’aménagement des terrains communautaires, la Société du quartier du moulin de Manotick (SQMM) ou encore la nécessité d’assister aux réunions des associations communautaires. Le Conseil pourrait aussi essayer d’inclure cette réalité dans sa décision quant à la nécessité d’avoir un nombre minimal de membres au sein des comités permanents.

On s’attend à ce que, en adoptant certaines, voire toutes les recommandations liées à la rationalisation du processus décisionnel, les conseillers puissent prendre part aux activités qui les intéressent plus particulièrement grâce à une plus grande souplesse du processus. Donc, une plus grande souplesse et une reconnaissance accrue des pressions extérieures et la création d’un nouveau comité permanent offrent aux conseillers la possibilité de revoir leur propre participation aux comités permanents et à des conseils extérieurs et d’apporter des changements dans le cadre de l’examen de mi-mandat sur la gouvernance. Le bureau du greffier a sondé l’intérêt des membres du Conseil à accomplir ce changement pour savoir si le comité des candidatures a besoin (ou non) de siéger pour équilibrer la participation des conseillers aux comités et aux conseils externes à ce moment-ci, ou si les modifications de leur participation sont négligeables, et une proposition au Conseil au moment de l’étude du présent rapport pour modifier la participation est tout ce qu’il faut.

On a suggéré que l’examen de mi-mandat sur la gouvernance puisse toujours être l’occasion pour les conseillers de réévaluer leur propre participation aux comités permanents et d’en profiter pour apporter des changements. Il ne se trouve aucune recommandation à ce sujet dans le présent rapport, mais le personnel a proposé que tout changement important à la participation aux comités permanents à mi-mandat pourrait mettre en branle un rapport du comité des candidatures pour ainsi s’assurer que les comités puissent continuer à fonctionner.

Même si le présent rapport ne fait aucune recommandation sur le nombre minimal ou maximal de membres qui siègent aux comités permanents, on est d’avis globalement qu’il ne devrait pas y avoir plus de huit ou neuf membres au sein des comités, et qu’il est acceptable qu’un comité ou sous-comité compte aussi peu que quatre ou cinq membres. Il faudrait aussi souligner que l’obtention du quorum risque d’être plus difficile si on réduit davantage le nombre de membres.

Sélection des présidents et vice-présidents des comités

La question du rôle des présidents des comités permanents a souvent été soulevée pendant les discussions de l’examen sur la gouvernance. Cette question est donc abordée plus en détail dans la section sur les rôles du présent rapport. Bref, l’avis général est que le rôle du président d’un comité n’est pas politique en soi. Le président doit plutôt veiller à bien mener la réunion, à maintenir l’ordre et à encadrer les discussions, à demander le vote et, enfin, à appliquer l’ordre du jour. De plus, de nombreux élus insistent pour dire que le président doit avoir la confiance des membres de son comité pour bien s’acquitter de son travail. Certaines personnes ont proposé qu’on offre une formation officielle aux présidents et vice-présidents en début de mandat et que cette formation soit obligatoire.

Comme on l’a mentionné précédemment, une pratique de longue date veut que les présidents des comités permanents soient élus pour la durée du mandat du Conseil. Dans le cadre de l’examen sur la gouvernance pour la période de 2006 à 2010 et avec l’adoption des mandats de quatre ans, le Conseil a décidé que les présidents des comités devraient se soumettre à un examen de mi-mandat.

On a soulevé diverses possibilités pour la sélection des présidents des comités. Globalement, on s’est entendu pour dire que les comités devraient continuer à élire leur président, puisque ce sont eux qui doivent « faire avec la personne choisie ».

On a discuté de plusieurs modèles de sélection des présidents par les comités. On a d’abord étudié le retour au choix des présidents pour la durée du mandat du Conseil, soit quatre ans. On pourrait ainsi assurer la stabilité et l’uniformité au sein des comités, bien que cela puisse nuire à la progression du travail si les membres des comités jugent que leur président ne convient pas.

L’option actuelle, soit un mandat de deux ans avec la réélection du président ou l’élection d’un nouveau venu à mi-mandat du Conseil, présente l’avantage d’un juste équilibre entre la stabilité et l’uniformité, avec possibilité d’évaluer le fonctionnement du comité à mi-mandat. On a aussi constaté qu’un mandat de deux ans permettait de procéder à une forme d’évaluation du rendement des présidents et s’inscrivait bien dans la transition vers une reddition de comptes accrue.

En outre, on a proposé que les comités élisent un nouveau président chaque année ou permettent à leurs membres d’occuper ce poste selon une rotation, de sorte que tout le monde ait la possibilité d’être président au cours d’un mandat. Ces propositions permettraient à davantage de conseillers d’acquérir de l’expérience à la présidence, mais on juge que l’uniformité en souffrirait. Si le Conseil souhaite fournir davantage de possibilités aux élus d’assumer la présidence d’un comité sans en fragiliser l’uniformité, il pourrait envisager l’élection d’un nouveau vice-président tous les ans ou de confier ce poste à tour de rôle à tous les membres du comité durant le mandat.

On a aussi proposé que le maire choisisse les présidents des comités, avec l’approbation du Conseil. On est en effet d’avis que cela permettrait au maire, élu par l’ensemble de la municipalité, de contribuer à définir le travail des comités permanents de sorte à concrétiser une vision de portée générale. L’adoption d’une telle proposition, menant à l’alignement de la Ville d’Ottawa au modèle de gouvernance de la Ville de Toronto, pourrait changer le rôle actuel des présidents des comités permanents.

Le Règlement de procédure précise que les comités permanents doivent choisir leur président et leur vice-président, alors que le Conseil est le décideur ultime si un comité souhaite choisir un nouveau président. Tout organe qui a la capacité d’élire devrait aussi pouvoir destituer ses élus. Voilà un principe généralement reconnu sur lequel se fonde le personnel pour proposer que le Conseil, peu importe la méthode de sélection des présidents des comités qu’il adopte, ait un processus lui permettant de revoir la décision prise qui soit compatible avec cette méthode (c’est-à-dire que, si les présidents sont choisis par les comités permanents, c’est à ces derniers qu’il revient de les destituer). Cela dit, on estime dans l’ensemble que le processus de destitution des présidents des comités doit demander plus qu’une simple majorité, puisque tout le monde peut connaître une mauvaise réunion et que la majorité des conseillers jugent qu’il faut laisser le temps au président et au comité de trouver un juste équilibre.

L’avis général va dans le sens que le président soit choisi pour un mandat entier ou qu’il soit réévalué à mi-mandat. Le rapport ne formule pas de recommandation précise à ce sujet, mais note que le Conseil a toujours préconisé une réévaluation à mi-mandat. Par conséquent, la recommandation se lit « confirmer les présidents des comités permanents après l’adoption du présent rapport ». Si le conseil désire revenir au mandat de quatre ans, on suggère alors qu’une proposition soit faite pour retirer l’exigence actuelle de réévaluation à mi-mandat. Puisque l’examen sur la gouvernance de mi-mandat tient pour acquis la réévaluation de la structure de gouvernance du Conseil, une telle proposition ne demanderait qu’une majorité simple pour passer.

Aucune recommandation ne vise la fonction de vice-président.

Recommendation Partie I - #7

Que les comités permanents puissent confirmer les présidents dans leurs fonctions à la première réunion du comité permanent qui suit l’adoption du présent rapport, nonobstant les règles de procédure.

Partie II – Conseil municipal

Contexte général

Lors des consultations menées auprès du greffier municipal, du chef du contentieux et du greffier adjoint de la Ville, les conseillers ont insisté sur la possibilité de délaisser les points relatifs aux transactions pour se concentrer davantage sur les questions importantes relatives aux politiques et aux services et présenter les orientations stratégiques de la Ville.

Questions de gouvernance établies :

Les réunions du Conseil devraient tenir compte du travail fait par les comités permanents et se fonder sur celui-ci plutôt que de reprendre les mêmes discussions que les comités.
L’ordre du jour du Conseil municipal doit être structuré de façon à faciliter son processus décisionnel tout en demeurant transparent pour la population.
Les règles relatives aux présentations et périodes de questions doivent être clarifiées.
Il faut faire preuve de clarté relativement aux questions officielles soulevées devant le Conseil quand elles ont directement trait au travail des comités permanents.

Autres questions soulevées :

On devrait envisager d’officialiser le principe des déclarations des membres en début de réunion du Conseil.

Bien que les recommandations visant à accroître le nombre de pouvoirs délégués aux conseillers municipaux et aux comités permanents puissent réduire le nombre de points reliés aux transactions soumis au Conseil, il demeure un certain nombre d’autres outils procéduraux recommandés que le personnel juge aptes à rendre les réunions du Conseil municipal plus transparentes pour la population, à favoriser les discussions globales sur les questions soumises au Conseil et à permettre au Conseil de se concentrer sur les questions les plus importantes à l’ordre du jour.

A. Amélioration des processus

Amélioration du processus d’établissement de l’ordre du jour

Actuellement, l’ordre du jour des réunions du Conseil est structuré de façon très semblable à celui des comités permanents, ce qui veut dire que la majorité des points sont mentionnés selon l’ordre alphabétique des comités permanents, puis des directions, plutôt que par sujet ou secteur. Il n’y a rien qui fasse la distinction entre les points courants, ne suscitant pas de débat ou surtout transactionnels, où le Conseil a peu de marge de manœuvre, et les points où le Conseil doit prendre des décisions relatives aux politiques et à leur peaufinage. Bien que le maire puisse, avec l’assentiment du Conseil, modifier l’ordre des points afin d’en faciliter la discussion, il existe d’autres outils qui peuvent aider les membres du Conseil et la population à cerner les points courants dans n’importe quel ordre du jour.

Les principes guidant les changements recommandés au processus d’établissement de l’ordre du jour sont :

Reconnaître le travail déjà effectué par les comités permanents.
Établir clairement les questions courantes et transactionnelles qui n’ont pas posé de problème aux réunions des comités permanents et les questions importantes relatives aux politiques et aux services.
Simplifier la procédure en regroupant les questions semblables sous un même point à l’ordre du jour peu importe de quel comité permanent elles proviennent.

Adoption d’une série de points convenus par consentement au sein des comités permanents

Les points convenus constituent un instrument couramment utilisé par les administrations locales pour rationaliser le processus d’approbation de questions qui ne sont pas source de débat.

Actuellement, le Conseil consacre du temps au début de chacune de ses réunions à revoir l’ordre du jour pour établir les points qu’il approuvera par consentement. Le processus de consentement exige que le maire lise à voix haute chaque point et que le greffier note le consentement du Conseil, ce qui permet de cerner les points dont le Conseil souhaite discuter.

Nombre des points qui sont actuellement adoptés par consentement sont de nature transactionnelle et ne sont pas source de débat, de sorte qu’ils sont aussi adoptés par consentement au sein du comité permanent correspondant sans avoir fait l’objet de discussions ni de questions.

Comme il en a été question plut tôt, bien qu’une délégation accrue des questions transactionnelles aux comités permanents puisse aider à réduire le temps accordé à l’examen de toutes les questions à l’ordre du jour des réunions du Conseil, l’approbation de celui-ci est quand même nécessaire pour nombre de questions courantes. Il est recommandé que le processus de consentement pour ces points soit simplifié davantage avec l’adoption d’une série de points convenus à l’ordre du jour des réunions du Conseil. La série de points convenus correspondrait à tous les points adoptés par consentement à l’échelon des comités permanents, et ceux-ci seraient adoptés en bloc par le Conseil.

En plus de préciser clairement les points courants et ainsi de faciliter les discussions du Conseil, une série de points convenus pourrait aussi réduire le nombre de membres du personnel ayant besoin d’assister aux réunions du Conseil. Si les points sont adoptés par consentement à l’échelon des comités permanents, le personnel devrait pouvoir tenir pour acquis qu’ils figureront dans la série de points convenus pour consentement général du Conseil et, ainsi, qu’il n’a pas besoin de se présenter devant le Conseil pour ces points.

En choisissant de fonctionner par série de points convenus, on ne devrait toutefois pas empêcher un conseiller d’aborder un point donné à la réunion du Conseil. On recommande donc, si on opte pour cet outil procédural, d’inclure des procédures permettant aux élus de retirer un point du lot à des fins de discussion.

Le personnel recommande donc les procédures suivantes pour aborder un point de la série de points convenus :

Afin de veiller à ce que tous les membres du Conseil sachent quels sont les points convenus, la série doit leur être envoyée par courriel le vendredi précédant la réunion du Conseil et doit être diffusée sur Ottawa.ca en tant que point à l’ordre du jour ordinaire de la réunion du Conseil.

Pour aborder un point de la série de points convenus avant la réunion du Conseil, le greffier devrait être avisé au plus tard à midi le mardi précédant la réunion du Conseil. Le greffier aurait ainsi le temps d’inclure le point en question à l’ordre du jour ordinaire et de diffuser une série de points convenus mise à jour, sur papier de couleur différente, de même qu’une version finale de l’ordre du jour de la réunion du Conseil.

Un membre aurait toujours la possibilité d’aborder un point de la série de points convenus pendant la réunion du Conseil; toutefois, ce point deviendra le dernier point de l’ordre du jour ordinaire, soit juste avant l’adoption des rapports de comité, afin de permettre au personnel concerné de se présenter à la réunion.

Recommendation Partie II - #1

La mise en place d’une série de points convenus et des procédures de retrait d’un point de la série, tels que présentés dans le rapport.

Permission de regrouper les points connexes dans l’ordre du jour

Actuellement, l’ordre du jour des réunions du Conseil est structuré selon l’ordre alphabétique des comités permanents, qui sont eux-mêmes structurés selon l’ordre alphabétique des directions qui soumettent des rapports. Cette forme d’ordre du jour illustre la structure de l’administration municipale plutôt qu’une vision globale des questions abordées et il arrive souvent que les questions liées à un sujet en particulier se répètent dans différentes parties de l’ordre du jour, sans toutefois respecter la structure logique du processus décisionnel.

Il est recommandé que le maire, suivant les conseils du greffier, soit autorisé à regrouper les questions connexes et à les inscrire à l’ordre du jour de la réunion du Conseil dans le respect de la structure logique du processus décisionnel, peu importe l’ordre dans lequel ces questions ont été abordées par le comité permanent.

Recommendation Partie II - #2

Que le maire et les présidents des comités permanents aient le pouvoir de regrouper des points à l’ordre du jour approprié.

Déroulement des réunions

L’une des principales questions soulevées par les conseillers concernant la gouvernance consiste à savoir s’il y a nécessité d’officialiser ou non les pratiques devenues courantes dans le cadre des réunions du Conseil, quoiqu’elles ne figurent pas au Règlement de procédure. On a plus particulièrement fait référence à la pratique de tenir une période de questions pour les rapports importants, et à la pratique de plus en plus courante qui veut qu’un élu fasse une brève déclaration publique sur différents points à l’ordre du jour après les présentations officielles, un peu dans le même ordre d’idées que les déclarations des députés dans les législatures fédérale et provinciales.

Instaurer une période de questions officielle pour les questions majeures

Actuellement, le Règlement de procédure du Conseil ne comporte aucune disposition quant à une période de questions distincte. Le Règlement permet à tous les membres de se prononcer une fois sur chaque motion durant cinq minutes, ce qui comprend les questions.

Toutefois, en dehors de ce que stipule le Règlement, il est d’usage depuis deux mandats que le maire permette, à sa discrétion, une période de questions distincte sur des points de politiques majeurs. En l’absence de protocole, le maire a employé diverses approches pour la période de questions, de l’application des pratiques du comité plénier – où chaque membre a droit à cinq minutes pour poser des questions à tour de rôle, puis doit attendre son tour pour poser des questions supplémentaires – et de l’autorisation d’une ou deux questions supplémentaires à tour de rôle pour chaque membre, à l’attribution d’une période de temps illimitée à chaque membre pour poser des questions.

Les conseillers ont exprimé le souhait d’une procédure uniforme et prévisible établissant le moment et la possibilité d’une période de questions distincte, de même que de règles applicables à celle-ci qui seraient intégrées au Règlement de procédure.

Il y a un certain nombre de possibilités que le Conseil peut envisager pour établir une période de questions :

§ Une période de questions autorisée à la discrétion du maire. En tant que chef du Conseil, c’est au maire qu’il revient de « présider les réunions du conseil pour que ses travaux puissent être effectués avec efficience et efficacité ». Fournir cette possibilité au maire dans le Règlement de procédure serait conforme à son rôle de président des réunions. Le Conseil peut toutefois établir si la période de questions doit figurer à l’ordre du jour.

§ L’établissement de périodes maximales distinctes pour les questions et les débats. Si on part du principe que les comités permanents sont les comités de travail du Conseil et qu’il est plus approprié de soulever les questions techniques et demandes de clarifications connexes, puis d’y répondre, à cet échelon, on peut opter pour les options suivantes :

§ L’établissement d’une période maximale pour les questions. La période établie pour les questions peut être de durée limitée (p. ex. trois minutes). Cette option repose sur le principe que les questions techniques et demandes de clarifications devraient être traitées par le comité permanent concerné ou le personnel avant la réunion du Conseil.

§ La durée des périodes de débat sur les points majeurs pourrait passer à 7 minutes pour laisser suffisamment de temps pour poser des questions.

§ L’établissement d’un nombre maximal de questions. Plutôt que de limiter la durée des questions, le fait de limiter le nombre de questions permises par membre permettrait à tous les conseillers de poser leurs questions tout en minimisant les risques de questions « répétitives » au profit de questions davantage orientées sur le débat plutôt que l’obtention de renseignements directs.

§ Tenir la période de questions pendant la séance du comité plénier. Le comité plénier est un outil procédural qui permet au Conseil d’avoir des discussions informelles sur un sujet donné. Quand il y a séance du comité plénier, les règles applicables à la procédure et à la conduite des membres ne sont pas restrictives, à l’exception du fait qu’aucun membre ne peut prendre la parole plus d’une fois avant que tous ceux voulant s’exprimer sur la question aient pu le faire. Ainsi, le Conseil peut tenir une séance du comité plénier à titre de période de questions quand il y a des questions de politiques majeures, ce qui permettrait à tous les membres de poser des questions sans contraintes de temps. Une autre option, qui serait plus simple et mènerait au même résultat, serait d’adopter le déroulement des réunions des comités permanents et de réserver une période de questions lors de la réunion du Conseil.

Bien que plusieurs membres du Conseil aient exprimé le désir d’adopter le déroulement des réunions du comité pour poser des questions sur les points d’importance majeure, déroulement qui implique que le maire indique au début de chaque point s’il juge approprié d’attribuer une période de questions supplémentaire après les 5 minutes allouées à chaque membre, et si un membre du Conseil peut avoir 5 minutes pour poser des questions, puis attendre son tour avant de poser des questions supplémentaires, il n’y a pas eu consensus. Par conséquent, le personnel n’a formulé aucune recommandation à cet égard et une motion serait nécessaire pour adopter cette approche.

De plus, le maire a indiqué qu’il aimerait disposer d’un outil lui permettant de mettre fin à la période de questions s’il a l’impression que les questions sont répétitives. Comme il n’y a pas eu consensus, aucune recommandation n’a été formulée à cet égard.

Demandes au Conseil

Actuellement, les membres du Conseil peuvent déposer une demande de renseignements officielle à la fin de la réunion du Conseil, de la même façon que des demandes de renseignements sont soumises aux comités permanents. Ces demandes exigent une réponse officielle du personnel aux questions des conseillers en lien avec les affaires de la Ville. Bien que le Conseil ait adopté un nouveau processus de demande de renseignements, y compris la liste des réponses données dans l’ordre du jour du Conseil à titre de correspondance, toute motion ou demande pour des renseignements supplémentaires qui pourrait résulter de la réponse à une demande de renseignements du Conseil pourrait être expressément adressée au comité permanent, et il n’y a aucun processus précis qui assure l’inclusion de cette réponse dans l’ordre du jour de celui-ci.

Il y a plusieurs options qui s’offrent au Conseil pour établir un lien entre les réponses aux demandes de renseignements du Conseil et les comités permanents :

Le Conseil pourrait limiter les demandes de renseignements qu’il traite aux sujets qui n’ont pas de lien avec les attributions des comités permanents, puis transférer toute autre demande officielle de renseignements au comité permanent pertinent.
Le Conseil pourrait exiger que toutes les réponses à ses demandes de renseignements, avec les réponses aux demandes de renseignements des comités permanents, soient inscrites à l’ordre du jour du comité permanent concerné, puis à celui du Conseil.

Il est recommandé de réunir les réponses des demandes soumises au Conseil et les réponses des demandes soumises aux comités permanents avant de les présenter au comité permanent concerné, puis au Conseil. La réponse à la demande indiquera clairement à quel ordre du jour du comité et du Conseil elle sera inscrite et le conseiller qui a soumis la demande sera avisé.

Recommendation Partie II - #3

Le processus d’inscription des réponses aux demandes du Conseil avec les demandes des comités permanents au comité permanent approprié et ensuite au Conseil.

Déclarations des membres

Le Conseil commence ses réunions avec les cérémonies d’usage, au cours desquelles des déclarations et des présentations honorifiques sont faites, et des minutes de silence, observées. De temps à autre, certains membres du Conseil demandent au maire l’autorisation de faire une annonce au Conseil pour diverses raisons, allant des réalisations d’un membre de leur collectivité au résumé d’un voyage à l’étranger en lien avec les affaires municipales. D’autres ordres de gouvernement incluent des déclarations semblables dans leurs réunions, sous forme de déclarations des membres. Ce processus est donc l’occasion pour les membres du Conseil de faire des annonces d’intérêt public, mais il ne fait pas partie du déroulement officiel des réunions dans un cadre public.

Des conseillers ont exprimé leur intérêt pour l’officialisation d’une période de déclarations des membres aux réunions du Conseil. Toutefois, on s’accorde généralement pour dire que la pratique actuelle, bien qu’informelle, fonctionne bien. Par conséquent, aucune recommandation n’est formulée dans ce rapport pour changer le statu quo.

B. Renforcement du lien entre le travail des comités permanents et l’examen du Conseil

Actuellement, les comités permanents étudient un rapport du personnel, d’un comité consultatif ou d’un conseiller, écoutent toute délégation publique sur la question, interrogent les auteurs du rapport, discutent de recommandations et les modifient, puis formulent des recommandations finales au Conseil. C’est sur ces recommandations que le Conseil base ses délibérations, avec le rapport original et des extraits des procès-verbaux comme documentation.

Toutefois, quand arrive l’étape de l’étude par le Conseil, le point est en grande partie traité par le Conseil de la même façon dont il a été soumis au comité. Même si un extrait du procès-verbal accompagne le rapport du personnel, ce sont généralement des membres du personnel qui font la présentation devant le Conseil sur les principaux points à l’ordre du jour, et celle-ci est habituellement une version tronquée de la présentation faite au comité permanent concerné; il n’y a aucun résumé du travail effectué par le comité et aucune justification des modifications apportées.

De plus, quand les comités permanents ont apporté beaucoup de changements aux recommandations initiales, aucun mécanisme ne permet actuellement de leur poser des questions. C’est donc le personnel qui a parfois la tâche difficile d’expliquer les recommandations des comités plutôt que les siennes.

Plusieurs conseillers ont dit craindre le fait que, trop souvent, le Conseil reprend le déroulement des réunions du comité, à l’exception près des réunions aux fins de délégations publiques. Il existe un certain nombre d’outils que le Conseil pourrait utiliser pour tenir compte plus directement du travail effectué par ses comités permanents et l’inclure dans ses réunions, notamment :

§ Donner un aperçu du déroulement des discussions aux réunions des comités permanents (c’est-à-dire le nombre de délégations publiques en faveur et contre) au sujet de l’ordre du jour;

§ Demander aux présidents des comités ou à leur délégué de présenter les recommandations du comité au Conseil lorsqu’un point doit être débattu.

Fournir des renseignements types sur le travail des comités permanents chargés des différents points à l’ordre du jour

Actuellement, quand des points à l’ordre du jour des comités permanents sont cités dans celui du Conseil, le soulignement des modifications apportées aux recommandations du personnel est le seul indicateur du travail réalisé par les comités permanents. Aucun autre renseignement sur le travail des comités permanents ne figure dans l’ordre du jour, quoique des extraits de leurs procès-verbaux soient fournis avec le rapport du personnel.

Comme indiqué ci-dessus, beaucoup de conseillers ont souligné la nécessité pour le Conseil de mieux comprendre le travail réalisé par les comités permanents sur une question qu’il aborde de façon générale, et ce, pour éviter autant que possible de reprendre le travail déjà effectué par les comités et ainsi permettre au Conseil de se concentrer davantage sur les décisions majeures qui doivent être prises en matière de politiques.

Pour ce faire, il est recommandé que des renseignements types soient inclus dans l’ordre du jour afin de refléter le travail effectué à l’échelon des comités. On recommande en outre que ces renseignements donnent au Conseil un aperçu du déroulement des discussions aux réunions des comités permanents plutôt qu’un simple résumé de leur contenu. La teneur des discussions continuerait quant à elle d’être illustrée par les extraits des procès-verbaux.

On recommande plus particulièrement que chaque point ayant suscité des discussions importantes à l’échelon des comités permanents soit annoté dans l’ordre du jour du Conseil avec certains, voire la totalité, des renseignements suivants :

· Le nombre de délégations publiques en faveur et contre.

· Le temps consacré à débattre.

· Le vote final.

· Le vote du conseiller concerné pour les questions touchant son quartier.

Il est probable que l’inclusion de ces éléments fournira un contexte mieux défini aux conseillers et aidera la population à comprendre les débats des comités sur les points soumis au Conseil.

Recommendation Partie II - #4

Que les renseignements types fassent partie des documents de réunion du Conseil, tel que présenté dans le rapport.

Dépôt de recommandations du comité devant le Conseil

La nécessité pour le Conseil de tenir compte du travail effectué par les comités permanents dans le cadre de ses discussions plutôt que de reprendre le même débat est l’une des principales questions de gouvernance cernées.

Actuellement, on procède comme suit : le personnel fait une présentation sur une question majeure devant le comité, puis une version tronquée de celle-ci est faite devant le Conseil, si cela est jugé nécessaire.

Cette pratique ne tient toutefois pas compte du fait que ce sont les recommandations du comité et non du personnel qui doivent être soumises au Conseil à des fins de délibération. Quant à elle, la présentation du personnel devant le Conseil ne tient généralement pas compte de la contribution des délégations publiques aux réunions du comité ni de la justification derrière tout changement apporté par celui-ci aux recommandations initiales du personnel. Cette situation est particulièrement délicate quand les recommandations du comité ne correspondent pas à celles initialement formulées par le personnel et que le comité fait suivre un rapport sans recommandations.

En outre, le Règlement de procédure actuel ne permet pas à un comité d’expliquer les tenants et aboutissants de ses recommandations, et le personnel a parfois la tâche difficile d’expliquer des recommandations d’un comité qui divergent de l’approche qu’il privilégie.

Afin de davantage tenir compte du travail effectué au sein des comités, il est recommandé que le Conseil demande au président d’un comité permanent ou à son délégué de soumettre les recommandations du comité au Conseil quand un point à l’ordre du jour connexe est retenu, puis de répondre aux questions sur celles-ci le cas échéant.

Cette présentation pourrait être une simple intervention (de cinq minutes) visant à résumer les recommandations du comité (ou à expliquer leur absence) pour les points courants à l’ordre du jour quand le comité a profondément modifié les recommandations du personnel, ou encore une présentation PowerPoint détaillée faite en collaboration avec le personnel et un représentant du comité sur un point majeur, et dans le cadre de laquelle le représentant du comité résume la nature des délégations et du débat de même que la justification des recommandations, tandis que le personnel présente les renseignements techniques. Cette présentation serait conçue par l’employé municipal concerné, sous la direction du président du comité (ou de son délégué). Les membres du Conseil peuvent poser des questions concernant les modifications du comité au président du comité (ou à son délégué).

Le personnel est d’avis que cette approche permettra au Conseil d’avoir un aperçu du travail effectué au sein du comité, de comprendre les réactions de la population, et de faciliter les délibérations du Conseil.

Recommendation Partie II - #5

Que les présidents de comités ou leur représentant présentent les recommandations du comité au Conseil, tel que présenté dans le rapport.

PARTIE III – Conseils locaux

Au cours du présent mandat du Conseil, un certain nombre de changements concernant la gouvernance ont été recommandés à l’intention des conseils locaux.

D’abord, le vérificateur général de la Ville a mené l’examen de la gouvernance auprès du conseil d’administration de la Bibliothèque publique. À la lumière de cet examen, le présent rapport recommande que certains changements soient apportés aux liens hiérarchiques unissant le conseil de la Bibliothèque publique d’Ottawa et le Conseil municipal.

De plus, le Conseil a approuvé, en principe, la structure d’un conseil de la santé indépendant, qui exige une modification préalable de la loi provinciale, et a soumis cette structure à l’examen de mi-mandat sur la gouvernance. D’ici à ce que la modification à la loi provinciale entre en vigueur, le Conseil pourrait étudier d’autres outils procéduraux ou législatifs susceptibles de faire avancer ses objectifs en matière de gouvernance du point de vue de ses responsabilités à titre de Conseil de la santé de la Ville d’Ottawa.

Le Conseil a également demandé au personnel de se pencher sur la possibilité de créer une commission du stationnement. Le personnel a collaboré avec divers intervenants afin de concevoir un modèle de gouvernance qui, pour l’heure, ne nécessite pas la création d’une commission distincte. Cela est mentionné dans le présent rapport, car ce point a fait l’objet de l’examen de mi-mandat; toutefois, comme le Conseil a déjà mis sur pied un groupe de consultation des intervenants dans le cadre de sa stratégie municipale de gestion du stationnement, il n’en sera pas question dans le présent rapport.

Le Conseil a également demandé au personnel de se pencher sur l’établissement potentiel d’une commission du transport en commun. Ce point fait l’objet de l’article D de la Partie 1 du présent rapport.

A. Conseil d’administration de la Bibliothèque publique

Le Comité des services communautaires et de protection a actuellement le mandat de recevoir les rapports de la Bibliothèque publique d’Ottawa. Au cours des dernières années, le Conseil a modifié ses liens hiérarchiques avec ses organismes indépendants (Hydro Ottawa et la Société de logement communautaire d’Ottawa), ceux-ci faisant rapport directement au Conseil plutôt que de passer préalablement par les comités permanents. Dans l’examen sur la gouvernance de la Bibliothèque publique d’Ottawa, le vérificateur général recommande que le conseil d’administration de la Bibliothèque publique fasse rapport directement au Conseil municipal, comme c’est le cas pour Hydro Ottawa, la Société de logement communautaire d’Ottawa et la Commission des services policiers. La Bibliothèque publique, tout comme le Service de police, opère selon une législation qui lui est propre (Loi sur les bibliothèques publiques) et dispose d’une structure de gouvernance distincte en vertu de celle-ci. Le Conseil pourrait harmoniser la reddition de comptes de la Bibliothèque avec celle des autres organes indépendants de sorte qu’elle fasse rapport directement au Conseil. On a aussi proposé que les président et vice-président du conseil d’administration fassent partie du groupe de sélection des nouveaux membres.

Il a aussi été suggéré au Conseil municipal d’envisager de changer la façon dont il octroie le budget de la Bibliothèque publique d’Ottawa, de sorte que le Conseil fournisse à la Bibliothèque un budget spécifique et que le conseil d’administration de la Bibliothèque décide de la gestion de ce budget. Aucune recommandation à ce sujet n’est formulée dans ce rapport, alors une motion serait nécessaire pour changer la relation budgétaire entre le Conseil et la Bibliothèque publique d’Ottawa.

Recommendation Partie III - #1

Que le conseil d’administration de la Bibliothèque fasse rapport directement au Conseil et que le président et le vice-président du conseil siègent au comité de sélection qui nomme les nouveaux membres.

B. Conseil de la santé

Actuellement, Santé publique Ottawa fait rapport au Conseil par l’intermédiaire du Comité des services communautaires et de protection.

Le 22 octobre 2008, le Conseil a donné son accord de principe à un nouveau modèle de gouvernance par l’intermédiaire d’un conseil de la santé. L’approbation finale de ce modèle a été repoussée à l’examen de mi-mandat sur la gouvernance et cette approbation officielle est recommandée dans le présent rapport. En vertu de ce nouveau modèle, le Conseil demeurera présent au sein du conseil d’administration, et les membres du personnel de santé publique demeureront des employés municipaux, assujettis aux politiques municipales (telles que la Politique de bilinguisme). En plus de devoir recevoir l’approbation du Conseil, le modèle de gouvernance du Conseil de la santé indépendant et distinct nécessitera une modification de la loi provinciale.

Bien que la résolution du Conseil du 22 octobre 2008 fasse référence à une demande de modification sous forme de « mesures législatives spéciales », la Ville demande dans les faits une modification de la « législation publique », soit de la Loi de 1999 sur la ville d’Ottawa. Le greffier et le chef du contentieux ont déjà communiqué de façon informelle avec le ministère des Affaires municipales et du Logement relativement à la coordination du processus de pétition. Si le Conseil approuve officiellement le nouveau modèle, les Services juridiques entameront des négociations officielles avec le ministère pour la modification de la Loi de 1999 sur la ville d’Ottawa (présenté ci-joint comme Document 1) a fait l’objet d’une première lecture à l’assemblée législative.

Le temps nécessaire aux modifications proposées dépend des négociations avec le ministère, de l’approbation du ministère de la Santé et des Soins de longue durée ainsi que du calendrier de l’Assemblée législative de l’Ontario. Sous réserve des négociations entre la Ville et le gouvernement provincial, on s’attend à ce que les modifications se limitent à l’article 12 de la Loi de 1999 sur la ville d’Ottawa. Comme dans le cas du modèle pour la Ville de Toronto, il est possible d’établir des détails précis en matière de gouvernance, comme la taille du conseil et sa composition, dans le cadre d’une politique ou d’un règlement municipal plutôt que de faire modifier la Loi de 1999 sur la ville d’Ottawa. L’article 405 de la Loi de 2006 sur la cité de Toronto pourrait servir de référence.

Au cours des prochains mois, le greffier municipal et le chef du contentieux assureront le suivi des progrès, prendront part au processus au besoin, et présenteront des rapports au Conseil en conséquence.

Entre-temps, le Conseil pourrait opter pour la tenue de réunions du Comité des services communautaires et de protection à titre de sous-comité du Conseil de la santé afin de traiter de questions de santé publique en plus de recevoir des délégations publiques et de formuler des recommandations au Conseil à titre de conseil de la santé. De plus, le Conseil municipal pourrait s’en remettre aux recommandations du Comité des services communautaires et de protection ou considérer ce dernier, qui agit à titre de sous-comité du Conseil de la santé, comme le Conseil de la santé même. Cette mesure permettra à la population de mieux comprendre pourquoi certains points en particulier seront soumis au nouveau Conseil de la santé, une fois qu’il sera sur pied, plutôt qu’au Conseil municipal.

Ce changement pourrait être simplement une recommandation rectifiée qui se lirait comme suit : « Que le Comité des services communautaires et de protection recommande au Conseil municipal, à titre de Conseil de la santé, … ».

Recommendation Partie III - #2

La création d’un conseil de la santé indépendant et demande au personnel de prendre les mesures nécessaires pour effectuer le changement.

C. Autres conseils, agences et organismes spécialisés locaux

Outre le Conseil municipal et les comités permanents, les représentants élus représentent le Conseil municipal à plus de 60 autres entités (voir le Document 2). Cette liste semble s'allonger à chaque mandat (la Société d'aménagement des terrains communautaires et la Société du quartier du moulin de Manotick ayant été ajoutées au cours du présent mandat). Étant donné la charge de travail à la hausse des représentants élus, pourvoir un siège pour ces organismes lorsque la situation se présente durant un mandat peut relever du défi. Jusqu'à présent, le personnel s'est penché sur la dotation de ces sièges au cas par cas et, quand un représentant élu n'était pas disponible, d'autres options ont été examinées. Le personnel recommande le status quo jusqu'à la fin du présent mandat. Il a cependant entamé un examen de ces organismes et du nombre de représentants élus siégeant à chaque organisme qui doit être présenté dans le cadre de l'examen de la structure de gouvernance de 2010-2014.

PARTIE IV – Engagement de la population

3^e objectif de gouvernance du Plan stratégique de la Ville pour 2007-2010 :

Concevoir un processus tangible, démocratique et attrayant puis s’y consacrer afin de maximaliser la participation des citoyens – y compris les aînés, les Canadiens de fraîche date, les femmes et les personnes économiquement défavorisées – au travail du Conseil et à la conception des politiques.

L’engagement de la population fait partie intégrante du processus d’élaboration des politiques de la Ville d’Ottawa. La structure d’engagement de la population de la Ville est revue au début de chaque mandat du Conseil et, à ce jour, on n’y a apporté que des changements mineurs. Il semble que la structure actuelle, axée sur le recours à des comités consultatifs des citoyens, convient à certaines situations, mais pas à d’autres.

L’engagement civique nécessite la création d’une relation dynamique entre les ordres de gouvernement et la population. Les principes d’amélioration de l’engagement civique sont :

Recourir à un large éventail de méthodes favorisant l’engagement civique afin d’optimiser le niveau de rétroaction et de susciter des possibilités pour la population de constamment s’impliquer.
Améliorer les possibilités d’inclusion de l’ensemble des résidents, y compris les aînés, les personnes handicapées, les nouveaux arrivants, les femmes et les personnes économiquement défavorisées.
Inclure la rétroaction de la population à toutes les étapes de l’élaboration des politiques.

Le Livre blanc Engagement de la population – Méthodes offre un aperçu des outils pouvant être utilisés pour accroître la participation de la population aux consultations publiques. En élargissant l’éventail de méthodes de consultation publique utilisées, les résidents intéressés ont davantage d’occasions de participer au processus d’élaboration des politiques. La Ville peut ainsi tabler sur des personnes qui n’ont peut-être pas autant de temps qu’il en faut à consacrer un comité consultatif, mais qui sont intéressées à faire leur part et qui ont beaucoup à offrir. D’autres méthodes de consultation pourraient accroître l’intérêt de la population à participer.

Bien que la Ville d’Ottawa dispose d’un système de comités consultatifs de grande portée comme principal mécanisme de participation directe de la population à l’élaboration des politiques, nombre de municipalités ont recours à des comités consultatifs et à une combinaison des outils suivants pour optimiser l’apport de la population et ainsi veiller à ce que le temps des bénévoles soit investi dans l’obtention de résultats précis qui favorisent une plus grande participation :

Text Box: § Groupes de travail de service
§ Organes consultatifs de quartier et conseils communautaires
§ Groupes de travail
§ Sommets Text Box: § Sondages d’opinion publique
§ Groups de discussion
§ Consultations en ligne

Les consultations en ligne, et plus particulièrement les sites de réseautage social, sont régulièrement utilisées comme principal moyen d’inciter les jeunes à participer au processus.

En plus des comités consultatifs, un groupe de travail de service est une autre façon pour la population d’influer directement sur la prestation des programmes et services offerts par la Ville. Les groupes de travail de service ont des échanges plus directs avec le personnel, une structure souple qui reflète les besoins du groupe, de même qu’un rythme, un engagement et une continuité qui leur sont propres. Bien qu’ils ne répondent pas directement du Conseil, ils formulent de la rétroaction sur les rapports du personnel qui sont transmis au Conseil et peuvent agir à titre de délégation devant leur comité permanent. Les groupes de travail de service actuellement en activité ont une structure et un degré de formalité variables afin de servir à la fois les services et les organismes de l’extérieur. Dans certains cas, la relation est davantage axée sur l’aide fournie à l’organisme dans son acquisition de compétences, comme dans le cas du Comité d’étude sur les questions autochtones. Dans d’autres circonstances, le groupe de l’extérieur est déjà bien établi, mais cherche à exercer de l’influence sur le processus d’élaboration des politiques de la municipalité et peut prendre part à un projet précis pour changer la façon dont les décisions sont prises à la Ville, comme dans le cas de l’Initiative : une ville pour toutes les femmes et de sa participation à la Perspective d’égalité entre les sexes. Enfin, d’autres liens sont établis en finançant l’organisme de l’extérieur et en établissant un lien direct avec la bureaucratie municipale, comme dans la relation d’un service avec Ottawa : L’Amie de la Jeunesse et sa Commission de la Jeunesse d’Ottawa.

L’Examen de mi-mandat sur la gouvernance est principalement un examen des pratiques et des procédures qui régissent le rôle législatif et représentatif du Conseil. La question de l’engagement de la population dépasse largement l’objet de cet examen, mais le fait de revoir le processus législatif pour s’assurer qu’il permet et même favorise l’engagement des citoyens en général constitue l’un des objectifs d’amélioration de la gouvernance.

Plusieurs des recommandations formulées dans l’Examen de mi-mandat sur la gouvernance sont susceptibles d’encourager l’engagement de la population à tous les niveaux du processus décisionnel menant à l’adoption de politiques. Le processus de prise de décision stratégique permet à la population de connaître les orientations du Conseil et lui offre la chance de prendre part au processus du début à la fin si elle le désire. En plus de cerner les questions de haute importance, les comités et les parrains des politiques auront également l’occasion de déterminer quels outils susciteront le mieux la participation de la population pour une initiative donnée (soit un sommet, un groupe de travail, un sondage d’opinion publique ou une consultation en ligne).

Alors que l’amélioration de tous les outils d’engagement public constitue un objectif de gouvernance pour la Ville en général, l’Examen de mi-mandat sur la gouvernance porte principalement sur l’amélioration des comités consultatifs en tant qu’organe de la fonction législative. De plus, on a suggéré que le Conseil réalise un projet pilote auprès des conseils consultatifs de quartier et que la Ville adopte une politique relative aux pétitions.

Comités consultatifs des citoyens

Les comités consultatifs constituent le principal mécanisme d’obtention de rétroaction de la population sur l’élaboration des politiques de la Ville. Ces comités sont composés d’un éventail de bénévoles dévoués et informés qui se passionnent pour l’élaboration de politiques et ont à cœur de donner à la population la possibilité de se faire entendre.

Comme les comités permanents sont les comités de travail du Conseil, on peut dire que les comités consultatifs sont les groupes de travail des comités permanents. Chacun des comités consultatifs a pour tâche de conseiller son comité permanent et le Conseil sur des questions correspondant à leurs attributions. Les comités consultatifs sont appuyés par les coordonnateurs du bureau du greffier. Ils fonctionnent selon le Règlement de procédure, ont leur propre code de conduite et sont régis par diverses autres politiques (comme la Politique de dépenses de participation pour les comités consultatifs).

On compte actuellement quinze comités consultatifs, dont deux sont exigés par la loi. La Ville doit avoir un organe consultatif en vertu de deux instruments législatifs. Toutefois, aucun de ces instruments ne précise la forme qu’un tel organe doit prendre :

En vertu de la Loi de 2005 sur l’accessibilité pour les personnes handicapées de l’Ontario, la Ville doit compter un comité consultatif de l’accessibilité qui prodigue des conseils au Conseil relativement aux normes en matière d’accessibilité de même qu’aux plans et dessins, tel qu’établi à l’article 41 de la Loi sur l’aménagement du territoire. La Loi stipule uniquement que la majorité des membres du comité doivent être des personnes handicapées.

La Loi sur le patrimoine de l’Ontario stipule que la Ville doit compter un comité municipal du patrimoine pour conseiller et aider le Conseil sur des questions relatives au patrimoine. La seule condition énoncée quant à sa composition est qu’il compte au moins cinq membres nommés par le Conseil.

Les membres des comités consultatifs et les membres du Conseil ont relevé certains défis qu’a représentés la gouvernance au cours des mandats antérieurs. L’Examen de mi-mandat a fait les observations suivantes :

Les changements liés à la gouvernance apportés au sein des comités consultatifs n’ont pas réussi à remédier aux problèmes de gouvernance fondamentaux cernés par les membres du Conseil et des comités consultatifs au cours des trois derniers mandats du Conseil;
Les comités consultatifs devraient davantage tenir compte du travail effectué par les comités permanents, ainsi que du Plan stratégique du Conseil et des priorités de celui-ci;
Le modèle actuel dit « de taille universelle » adopté par les comités consultatifs devrait être révisé et d’autres méthodes, approches et structures devraient être explorées au sein de chaque comité consultatif.

Dans le cadre de l’examen, le greffier, le chef du contentieux et le greffier adjoint de la Ville ont rencontré les présidents et les vice-présidents des comités consultatifs. Tous les comités consultatifs étaient représentés – à l’exception d’un seul comité consultatif et de deux conseils locaux (soutenus par des greffiers municipaux). Le comité consultatif de l’environnement n’était pas représenté; toutefois, le comité a soumis un commentaire officiel (joint au Document #). Les résultats de la séance ainsi que les propositions soumises par quelques comités consultatifs et une proposition commune de la part des présidents et des vice-présidents ont façonné les recommandations du personnel qui suivent. Les propositions sont jointes au Document #.

Mandats, structures et processus des comités consultatifs

Le personnel du bureau du greffier et les présidents et vice-présidents des comités consultatifs ont discuté des mérites de l’adoption d’une approche individualisée. Contrairement aux comités consultatifs de la Ville d’Ottawa, qui tiennent des réunions mensuelles et possèdent la même structure, d’autres municipalités adoptent des calendriers et des structures qui diffèrent d’un comité consultatif de citoyens à l’autre. Dans le même ordre d’idées, certains comités consultatifs se sont montrés intéressés à modifier leur calendrier des réunions afin de tenir des réunions moins fréquentes et davantage consacrées aux questions de fond. De plus, certains ont manifesté le désir de pousser plus loin les recherches afin de savoir si le modèle du groupe de travail de service pourrait être efficace pour une partie du travail.

Le personnel du bureau du greffier a indiqué qu’il serait d’accord pour établir, de concert avec chaque comité, si le comité le souhaite, et les membres du personnel municipal qu’il connaît, de nouvelles pratiques qui pourraient aider chaque comité à remplir son mandat.

De plus, il a été convenu que des réunions informelles plus fréquentes seraient bénéfiques et les présidents et les vice-présidents ont exprimé leur volonté de tenir une réunion pour discuter des pratiques exemplaires entre eux.

Enfin, il a également été convenu que le personnel du bureau du greffier devrait donner une séance de formation aux membres des comités consultatifs en complément de la séance d’orientation.

On prévoit que le personnel travaillera avec les comités consultatifs au cours de l’année prochaine et une portion du rapport de l’Examen sur la gouvernance de 2010-2014 sera consacrée à l’évaluation des changements effectués.

Recommendation Partie IV - #1

Demande adressée au personnel du greffe et de la Ville pour qu’ils travaillent avec les comités consultatifs afin de dégager des processus et des procédures susceptibles de les aider à devenir plus efficaces dans l’accomplissement de leurs mandats respectifs.

Associer les priorités du Conseil au travail des comités consultatifs

En général, la frustration par rapport à la gouvernance, tant du point de vue des comités consultatifs que des élus, découle de contributions des comités consultatifs qui débordent de leurs attributions ou de celles du Conseil, voire qui ne correspondent pas aux priorités ou aux moyens financiers du Conseil.

Le Conseil a établi ses priorités pour le présent mandat. L’Examen sur la gouvernance recommande également que les comités permanents tiennent, à mi-mandat, une séance de planification stratégique afin d’établir leurs plans de travail. Si les plans de travail des comités consultatifs étaient davantage liés au plan stratégique du Conseil pour la durée de son mandat et aux plans de travail des comités permanents et des services, la frustration que l’on constate présentement serait moindre et tant le travail des comités consultatifs que celui des comités permanents en seraient améliorés.

Le présent rapport fait les recommandations suivantes :

· Que les plans de travail des comités consultatifs soient établis après une séance de planification stratégique du comité permanent dont ils relèvent.

Il est logique que les plans de travail des comités consultatifs tiennent compte des priorités établies par le Conseil, ceux des comités permanents pour le personnel municipal étant établis en fonction de celles-ci. Comme il revient aux comités consultatifs de fournir des conseils aux comités permanents et au Conseil, leur travail serait plus productif si ces conseils étaient axés sur les priorités du Conseil.

· Que les comités permanents demandent l’avis des comités consultatifs sur certains projets ou certaines politiques

En établissant leur propre plan stratégique pour l’exercice, les comités permanents ont l’occasion de préciser ou de recommander aux comités consultatifs des projets ou des politiques sur lesquels ils souhaitent obtenir leur rétroaction.

Que les comités consultatifs demandent l’approbation des comités permanents avant de faire des ajouts importants à leur plan de travail en cours d’exercice

Une fois le plan de travail pour l’exercice établi, on s’attend à ce que les comités consultatifs se concentrent sur les priorités établies. De la même façon que l’établissement d’un plan stratégique n’empêche pas un conseiller, un comité ou un Conseil d’aborder un point nouveau ou émergent, la possibilité de discuter de questions en profondeur continuera de prévaloir sur le plan de travail au sein des comités consultatifs. Toutefois, tout en conservant le processus de demandes et de motions du Conseil (où les demandes et les motions qui exigent des ressources importantes et non prévues nécessitent l’approbation du Conseil), tout nouveau projet d’envergure exigeant du personnel supplémentaire qui sera ajouté au plan de travail devrait être examiné et approuvé par le comité permanent responsable.

Considérant ces recommandations, il est également recommandé de suspendre l’élaboration de plans de travail pour 2009 des comités consultatifs d’ici à ce que le nouveau processus de planification stratégique soit mis en œuvre.

Recommendation Partie IV - #2

Les processus du comité consultatif, tels que présentés dans le rapport.

Accroître le rôle des comités consultatifs au sein du comité permanent

Actuellement, les comités consultatifs sont associés à un comité permanent particulier et leurs rapports sont soumis à ce comité permanent, même si les recommandations ne correspondent pas nettement au mandat du comité permanent associé.

Il est recommandé que les comités consultatifs soumettent leurs rapports (portant sur des points qui s’inscrivent dans le mandat du comité consultatif) au comité permanent dont le mandat couvre ces points.

De plus, les comités consultatifs ont exprimé le désir de pouvoir s’adresser au comité permanent au sujet de points qui ne sont pas soulevés par les comités consultatifs. Le Règlement de procédure du Conseil alloue actuellement 10 minutes aux représentants du comité consultatif pour s’adresser au comité permanent au sujet d’une question soulevée par le comité consultatif. Toutefois, lorsqu’une question adressée au comité permanent concerne un point qui n’est pas soulevé par le comité consultatif mais qui est de l’intérêt de ses membres, le représentant n’a que 5 minutes pour parler, à moins que le président décide de lui allouer plus de temps. Étant donné que ces comités consultatifs ont souvent obtenu un aperçu préliminaire du rapport du personnel, il semble qu’ils pourraient donner expressément leur avis au Conseil au besoin. Pour régler cette question, le personnel recommande que le Règlement de procédure soit pris en compte pour permettre aux représentants des comités consultatifs de s’adresser aux comités permanents pendant 10 minutes sur n’importe quel point qui relève du mandat du comité consultatif.

Recommendation Partie IV - #3

Que le Règlement sur les procédures soit modifié pour permettre aux représentants des comités consultatifs de s’adresser aux comités permanents pendant dix minutes sur tout point qui s’inscrit dans le mandat du comité consultatif.

Conseils consultatifs de quartier

Les conseils communautaires sont des mécanismes décisionnels utilisés depuis longtemps dans diverses municipalités, dont Toronto et Edmonton. L’ampleur des responsabilités et des pouvoirs varie selon la législation en vigueur, mais le principe général demeure : amener la population à participer au processus décisionnel local. À Toronto, les conseils communautaires jouent un important rôle consultatif dans les affaires locales à l’échelon communautaire. Dans la foulée de l’entrée en vigueur de la Loi de 2006 sur la cité de Toronto, le Conseil municipal de Toronto a été encore plus loin en dotant les conseils communautaires de pouvoirs décisionnels dans les dossiers locaux d’incidence mineure, comme les questions de stationnement, l’installation de signalisation routière et les demandes d’exemption des dispositions du règlement sur le bruit.

Dans le cadre des discussions entourant la délégation potentielle de pouvoirs par le Conseil, on a proposé que certains soient délégués à l’échelon local sous forme de conseils de quartier. Actuellement, il y a une forme de conseils dans certains quartiers, mais ces entités ont un rôle consultatif auprès du conseiller comme tel. La création de conseils de quartier permettrait aux membres de la collectivité de trancher sur des questions qui les touchent directement.

Il a été convenu à l’unanimité qu’un projet pilote mené auprès de quelques conseillers pourrait occasionner l’évincement ou la supplantation, et que le personnel n’est nullement tenu d’aider un membre du Conseil à recevoir les conseils de la part de la communauté.

Politique relative aux pétitions

Il y a eu des demandes pour une politique officielle relativement aux pétitions sous diverses formes. Dernièrement, on a recommandé une politique officielle en la matière au cours de l’examen de la Stratégie de peuplement rural et du Plan officiel. On a déposé plusieurs pétitions devant le Conseil au cours du présent mandat, ce qui montre la nécessité de revoir la politique restreinte actuelle en matière d’inscription des pétitions à l’ordre du jour du Conseil.

Il y a certains paramètres de base établis dans le Règlement de procédure, de même que d’autres, plus informels, de distribution par l’intermédiaire du maire et des conseillers. Actuellement, ces paramètres et processus ne comprennent pas de mécanisme permettant de vérifier l’information comprise dans la pétition ni la source de tels renseignements. En outre, il n’y a pas d’exigences quant à la nécessité de fournir les coordonnées des signataires.

Il est recommandé que le personnel mette sur pied un processus officiel de dépôt des pétitions et qu’il crée des modèles que les citoyens pourront utiliser s’ils le souhaitent.

Recommendation Partie IV - #4

Demande adressée au personnel du greffe pour préparer une politique relative aux pétitions, telle que présenté dans le rapport.

Partie V – Autres questions de gouvernance

Étant donné que les objectifs de gouvernance du Plan stratégique de la Ville en lien avec le rôle des conseillers de quartier, les modifications apportées au projet de loi 130 concernant le rôle du maire et l’élargissement de la portée de ces changements dans le présent examen, y compris les pouvoirs accrus des comités permanents, certaines questions ont été soulevées relativement à la clarification des rôles du maire, des conseillers de quartier et des présidents de comités permanents.

De plus, l’Examen de mi-mandat sur la gouvernance recommande justement d’apporter des précisions au Règlement de procédure et au Règlement sur la délégation de pouvoirs du Conseil. Après approbation des recommandations du présent rapport, le personnel apportera les changements appropriés aux deux documents. Les règlements modifiés seront distribués à l’avance, puis affichés avec les autres règlements standard lors de la réunion du Conseil de juillet (non à des fins de délibération).

Enfin, lorsque le Conseil municipal a adopté le modèle de l’enquêteur chargé d’examiner les réunions, qui indique comment porter plainte lorsqu’on doute du bien-fondé des réunions à huis clos (plutôt que de permettre au protecteur du citoyen de l’Ontario de faire enquête à cet égard), on a demandé qu’une vérification de ce modèle soit fournie au Conseil, ainsi que des recommandations, le cas échéant, au bout d’un an. Le personnel inclut cet examen dans le présent rapport.

A. Rôles

Le rôle du maire

Le projet de loi 130 étend non seulement le rôle du Conseil municipal dans son ensemble, mais aussi le rôle particulier du maire. L’article 224 de la Loi de 2001 sur les municipalités, telle qu’elle a été modifiée, stipule que le rôle étendu du Conseil est de « faire en sorte que des politiques, des pratiques et des procédures administratives de même que des politiques, des pratiques et des procédures en matière de contrôle soient en place pour la mise en œuvre de ses décisions », ainsi que de « veiller à la responsabilisation et à la transparence des activités de la municipalité, y compris celles de ses cadres supérieurs ». Pour compléter ce rôle étendu, le maire, à titre de président du Conseil, doit maintenant « fournir des renseignements et formuler des recommandations à l’intention du Conseil » en ce qui concerne le rôle étendu de ce dernier. Ce rôle supplémentaire illustre l’importance du rôle du président du conseil en matière de leadership.

L’article 225 de la Loi de 2001 sur les municipalités, telle qu’elle a été modifiée, confère au président du conseil la responsabilité de fournir des renseignements et de formuler des recommandations au Conseil en ce qui concerne son rôle étendu en matière de contrôle, de responsabilisation et de transparence. De plus, le président du Conseil doit également faire en sorte que les travaux sont effectués « avec efficience et efficacité ».

Pour aider le maire à concilier ses deux rôles (fournir des renseignements et formuler des recommandations au Conseil et présider efficacement les réunions), la Ville de Toronto a nommé un président pour les réunions de son conseil.

Actuellement, le maire d’Ottawa préside à la fois le Conseil municipal et le Comité des services organisationnels et du développement économique; il préside donc une réunion par semaine, ce qui demande énormément de son temps et limite sa capacité de participer aux principaux travaux des autres comités permanents.

Dans le cadre de son prochain examen sur la gouvernance, le groupe de travail du maire sur la gouvernance a suggéré qu’Ottawa nomme un président de séance pour siéger aux réunions du Conseil. Aussi, la création d’un nouveau comité de vérification, du budget et des finances découle directement du rôle étendu du président du Conseil et il a été suggéré que ce nouveau comité soit présidé par le maire plutôt que par le Comité des services organisationnels et du développement économique. Enfin, étant donné l’importance du rôle du maire dans l’exercice du leadership du Conseil, il a été recommandé d’accorder au maire le droit de choisir le comité permanent qu’il souhaite présider. Selon la décision du Conseil de choisir son président pour un mandat complet de quatre ans ou de nommer un nouveau président tous les deux ans, le Conseil pourrait vouloir faire de toute recommandation sur la dernière suggestion un point à discuter dans le cadre du prochain examen sur la gouvernance.

Comme les possibilités concernant le rôle du maire n’ont pas fait consensus, aucune recommandation n’est formulée à ce sujet dans le présent rapport. Par conséquent, toute modification devra faire l’objet d’une motion.

Le rôle des conseillers

4^e objectif de gouvernance du Plan stratégique de la Ville pour 2007-2010 :

Élaborer des procédures en appui au rôle de représentation des élus en ce qui concerne les engagements de la Ville envers leur quartier et les améliorer.

5^e objectif de gouvernance du Plan stratégique de la Ville pour 2007-2010 :

Élaborer des procédures qui appuient et respectent le rôle de représentation des membres du Conseil municipal quant aux engagements dans l’ensemble de la Ville et les améliorer.

Le rôle des conseillers a été soulevé par un certain nombre de conseillers, et le fait que deux objectifs de gouvernance portent sur ce sujet témoigne de son importance.

Le présent rapport formule plusieurs recommandations visant à accroître le rôle du conseiller. Précisément, on pourrait donner à un conseiller la possibilité d’ouvrir et de clore le débat sur les questions qui touchent directement son quartier lorsque le point en question est soulevé à fins de délibération, et le président conserverait quand même son droit d’ouvrir et de clore tous les débats.

De plus, les conseillers indiquaient de façon générale qu’ils devraient avoir plus d’influence sur les enjeux qui concernent leur quartier. Ils apprécient que le personnel les informe à l’avance des renseignements, des politiques ou des activités qui pourraient avantager ou désavantager les résidents qu’ils représentent. Pour que cette mesure soit encore plus efficace, il est recommandé que les conseillers aient l’occasion de formuler des commentaires officiels sur les rapports du personnel concernant leur quartier qui seraient inclus dans ces rapports sous le titre « Commentaires du ou des conseillers ».

Enfin, les bureaux des conseillers municipaux sont administrés selon deux budgets : un budget de fonctionnement et un budget salarial. Pour donner aux conseillers davantage de flexibilité dans l’administration de leur bureau, il est recommandé qu’ils utilisent un budget global, un peu comme celui du maire.

Recommendation Partie V - #1

Que le Règlement sur les procédures soit modifié pour donner la possibilité aux conseillers municipaux d’ouvrir et de clore le débat sur les points qui touchent directement leur quartier, possibilité sujette au droit prédominant du président.

Recommendation Partie V - #2

Que le modèle et les processus de rapport de la Ville soient modifiés pour donner aux conseillers la possibilité de commenter formellement les rapports du personnel sur les points qui touchent leur quartier.

Recommendation Partie V - #3

Que les conseillers disposent d’un budget global pour gérer leurs bureaux, tout comme le budget du maire.

Le rôle du président et du vice-président

De façon générale, les comités permanents ont leur propre culture de travail respectant les paramètres de leur mandat et le Règlement de procédure. Le rôle du président de chaque comité est progressivement devenu plus important, car la charge de travail législatif des comités permanents a augmenté. Bien que la question du rôle de président ne soit pas généralement incluse dans le rapport sur la gestion publique, de nombreux conseillers ont soulevé la question durant les consultations du greffier municipal, du chef du contentieux et du greffier adjoint.

On s’accordait généralement pour dire que le rôle du président est principalement de diriger de façon efficace et efficiente les réunions et de contribuer à l’avancement des travaux législatifs. De plus, on a souligné que le rôle du président de chaque comité permanent ne doit pas être politique, mais qu’il est plutôt de faire régner l’ordre, de favoriser la concentration lors des réunions, d’appeler les votes et de suivre l’ordre du jour le plus efficacement possible. De plus, on s’accordait généralement pour dire que les présidents peuvent et doivent jouer un rôle dans l’amélioration des relations entre le Conseil et le personnel.

On a mentionné l’importance d’appliquer des pratiques exemplaires en ce qui concerne le rôle du président. Les pratiques exemplaires citées sont notamment :

Offrir un rôle plus influent aux vice-présidents et les autoriser à présider quelques réunions afin qu’ils puissent acquérir de l’expérience;
faire participer les vice-présidents aux révisions du programme;
avertir les conseillers lorsque des points aux ordres du jour à venir concernent leur quartier;
avertir les membres du Conseil lorsqu’une importante question sera débattue (par l’entremise du coordonnateur du comité).

Si le Conseil adopte les recommandations formulées dans le présent rapport, le personnel tient à souligner que la charge de travail des présidents augmentera probablement. En 2004, le groupe de travail des citoyens sur la rémunération des membres du Conseil municipal a observé que la charge de travail des présidents de comité est déjà considérable et a recommandé que chaque président de comité soit aidé d’une personne dont l’équivalent de temps plein (ETP) est de 0,5.

Bien que le Conseil ait rejeté cette recommandation dans le Rapport sur la gouvernance de 2006-2010, le personnel croit qu’une ETP allègera la charge de travail qui sera probablement accrue si les recommandations du rapport sont adoptées. Par conséquent, le personnel recommande l’embauche d’une 0,5 ETP supplémentaire pour aider tout président de comité, sauf pour le maire.

Recommendation Partie V- #4

Accroître les budgets des bureaux des présidents des comités permanents à environ ½ d’un équivalent à temps plein, afin d’aider les présidents à gérer les charges de travail supplémentaires.

B. Questions relatives au Règlement de procédure

Le Règlement de procédure municipal constitue un outil de gestion publique régissant la manière dont le Conseil municipal analyse ses politiques et prend ses décisions. Les municipalités doivent se doter d’un règlement de procédure en vertu de l’article 238 de la Loi de 2001 sur les municipalités. Chaque rapport sur la gouvernance comprend une étude de l’expérience antérieure et des pratiques exemplaires permettant la modification du Règlement de procédure municipal.

Les points qui suivent ont été soulevés lors des consultations menées auprès des conseillers œuvrant au sein d’un comité permanent ou du Conseil.

Suspension des règles

Les règles contenues dans le Règlement de procédure peuvent être suspendues à la suite d’un vote recevant l’appui des trois quarts des membres présents et votant au Conseil municipal, et par un vote recevant l’appui des deux tiers des membres du comité permanent.

Le recours à cette procédure a été soulevé dans le cadre d’examens sur la gouvernance antérieurs et est réservé aux situations où un élément doit être examiné immédiatement. Cependant, étant donné que, dans le cas des motions de suspension de règles, la population n’a pas l’occasion de prendre part au processus et que les décisions sont prises rapidement, on a convenu d’un commun accord que ces motions soient accompagnées des motifs détaillés de la suspension d’une règle, comme on le fait pour les motions à huis clos. Le personnel recommande que le Règlement de procédure soit modifié pour prendre en compte ce consensus.

Recommandations rejetées par le comité permanent

Si nous reprenons le principe selon lequel les comités permanents sont les groupes de travail du Conseil chargés d’effectuer une analyse approfondie de questions de politique, de recevoir les délégations publiques et de répondre aux questions du personnel, les décisions des comités permanents doivent déterminer le progrès d’une question présentée au Conseil. C’est-à-dire, lorsqu’une recommandation du personnel est rejetée par un comité permanent et qu’aucune autre recommandation n’est formulée, il n’est pas clair, à l’heure actuelle, si la recommandation doit être soumise au Conseil ou si elle doit prendre la forme d’un rapport d’information.

Le personnel recommande le modèle suivant pour formuler les recommandations au Conseil :

§ lorsqu’un comité permanent décide de ne recevoir qu’un rapport ou une communication contenant des recommandations, la recommandation serait que le Conseil reçoive l’information;

§ lorsqu’un comité ne parvient pas à trancher sur la question ou lorsque, au moment du vote sur la question, les voix sont également partagées, la recommandation serait que le Conseil étudie le rapport;

De plus, on a suggéré que, lorsque le comité permanent ne parvient pas à trancher sur une recommandation, tout membre souhaitant que le Conseil étudie le point dépose une motion à cet égard. Le personnel recommande que ce changement soit pris en compte dans les modifications proposées au Règlement de procédure.

Nouvel examen

Le Conseil a indiqué que les sections actuelles du Règlement de procédure ayant trait au nouvel examen soient simplifiées et clarifiées. De plus, on a demandé au personnel veille aussi à simplifier la question concernant les nouveaux examens se chevauchant sur un même point. Le personnel remanie et simplifie actuellement cette section du Règlement de procédure, et soumettra préalablement une ébauche de ce rapport au Conseil pour examen.

Sélection des points inscrits à l’ordre du jour du Conseil

Plusieurs conseillers se sont dits frustrés que des points soient soumis au Conseil aux seules fins de clarification plutôt que pour discussion ou débat. Tous semblaient d’avis que ces points devaient seulement être soumis afin de modifier des recommandations, alors que les questions de clarification devaient être posées au comité ou au personnel au préalable. Le personnel met en garde contre l’apport d’une telle modification au Règlement de procédure, car on pourrait la juger apte à gêner indûment le rôle de surveillance d’un élu.

Le personnel n’a pas formulé de recommandation, et une motion sera nécessaire pour apporter cette modification.

Comités permanents : procès-verbaux abrégés ou exhaustifs?

La question voulant que les comités permanents produisent des procès-verbaux abrégés ou exhaustifs a été soulevée durant les délibérations pour le budget de 2009 et est mentionnée dans l’Examen de mi-mandat sur la gouvernance. Actuellement, c’est le Bureau du greffier qui prépare un résumé du procès-verbal exhaustif des réunions du comité permanent et un procès-verbal des mesures de suivi adoptées aux réunions du Conseil. Les procès-verbaux exhaustifs contiennent beaucoup de détails sur les exposés et les débats des comités et constituent une ressource importante pour les élus, le personnel et la population, car ils mettent en contexte et justifient les recommandations des comités permanents. Cependant, ce type de procès-verbal demande plus de temps et, fait à noter, la loi n’exige pas la production des procès-verbaux exhaustifs des réunions des comités permanents et du Conseil.

Paragraphe 239(7) de la Loi de 2001 sur les municipalités : « La municipalité ou le conseil local ou un comité de l’un ou de l’autre consigne, sans remarques, les résolutions, décisions et autres délibérations d’une réunion de l’entité, qu’elle se tienne à huis clos ou non. »

Le temps requis pour produire le procès-verbal d’une réunion d’un comité permanent varie d’un comité à l’autre et dépend grandement de l’importance des questions débattues, du nombre de délégations et de la durée des débats. On a laissé savoir que le statu quo était convenable; par conséquent, on n’a formulé aucune recommandation visant à modifier le format des procès-verbaux des comités permanents.

Directives pour le personnel

Durant les réunions des comités et du Conseil, des directives sont souvent données au personnel, de manière officielle ou non. Lorsque les directives ne sont pas officielles, il est possible qu’elles soient mal interprétées. Par ailleurs, il est plus difficile de faire le suivi des directives non officielles auprès du personnel.

L’article 31 du Règlement de procédure exige que toute demande soit présentée par écrit pendant une réunion d’un comité ou du Conseil et soit attribuée au membre du personnel concerné. Le greffier fait ensuite le suivi des demandes et le Conseil est informé de l’état des demandes tous les trois mois.

Si les directives sont présentées par écrit, les membres des comités et du Conseil et le personnel s’entendent sur leur nature. Il sera aussi plus aisé pour le personnel d’assurer le suivi des directives données par les comités et le Conseil et de veiller à ce que des mesures soient prises et que les progrès soient communiqués au Conseil.

Enfin, il a été suggéré que les échéanciers soient inclus dans les directives adressées au personnel afin que tant le Conseil que le personnel soient au courant des délais. Le personnel recommande que ces changements soient pris en compte dans les modifications proposées au Règlement de procédure.

Recommandations sur le processus à huis clos de l’enquêteur chargé d’examiner les réunions municipales

Le Conseil a créé le poste d’enquêteur chargé d’examiner les réunions municipales en novembre 2007. L’enquêteur a l’autorisation de mener enquête sur les plaintes concernant le bien-fondé des réunions à huis clos du Conseil, d’un conseil local ou d’un de leurs comités. Dans le cadre de son mandat de l’enquêteur accuse réception de demandes d’enquête, mène l’enquête et rend compte de ses constatations et recommandations, le cas échéant, pendant les réunions publiques du Conseil.

L’enquêteur chargé d’examiner les réunions municipales a mené enquête sur six (6) réunions à huis clos du Conseil et a déclaré que lors de chacune d’elles, le Conseil municipal avait respecté les exigences prévues dans la Loi de 2001 sur les municipalités et dans le Règlement de procédure de la Ville, qui est plus restrictif que la Loi.

En plus d’avoir confirmé que le Conseil municipal avait respecté la loi, l’enquêteur a aussi formulé des recommandations pour améliorer la transparence et la reddition de comptes relativement à la tenue de réunions à huis clos, notamment des modifications aux procès-verbaux, aux motions de prendre des décisions à huis clos ainsi qu’à la clôture et au compte rendu d’une séance à huis clos. Il est important de souligner que la Ville d’Ottawa est déjà un chef de file en matière de réunions publiques et dépasse les exigences de la Loi de 2001 sur les municipalités en révélant la nature des discussions à huis clos dans les motions de réunion à huis clos.

Le personnel a déjà commencé à mettre en œuvre certaines de ces recommandations, ce qui a été relevé par l’enquêteur lorsqu’il a déposé son plus récent rapport au Conseil. Plus précisément, le personnel que les heures d’ouverture et de clôture des réunions à huis clos sont notées tant dans le procès-verbal des réunions que dans le résumé plus détaillé de ce qui s’est passé au cours de la réunion à huis clos.

En guise d’exercice, le personnel créera un exemple précis de procès-verbal pour chaque exception prévue dans la Loi de 2001 sur les municipalités. Par exemple, lorsque le Conseil municipal tient une réunion à huis clos afin d’obtenir « un avis qui est protégé par le secret professionnel de l’avocat », un résumé du conseil juridique sera inclus dans le procès-verbal de la réunion tenue à huis clos.

De plus, le personnel recommande que le Règlement de procédure soit modifié pour prendre en compte le processus amélioré de clôture et de reddition de comptes suivant une réunion à huis clos. Ce processus exigera que le président de la réunion diffuse les faits suivants lors d’une audience publique : le fait que le Conseil a tenu une réunion à huis clos; la nature des sujets qui y ont été débattus; et le fait que les votes n’ont été recueillis qu’à seule fin d’orienter le personnel ou de trancher des questions de procédure. Tel que l’a souligné l’enquêteur dans ses rapports sur les réunions, cette pratique accroîtra encore davantage le degré de transparence pour la population et permettra à celle-ci de mieux comprendre ce qui s’est passé pendant la réunion à huis clos.

Vote en Conseil

Actuellement, tous les membres du Conseil siégeant dans un siège réservé au Conseil dans la chambre du conseil doivent voter. On a suggéré que les conseillers allument leur microphone au moment du vote afin que toutes les personnes présentes dans la chambre puissent les entendre. Cette mesure aiderait également le personnel du Bureau du greffier à enregistrer les votes lorsque la situation l’exige. Le personnel recommande que ce changement soit pris en compte dans les modifications proposées au Règlement de procédure.

Recommendation Partie V - #5

Les modifications au Règlement sur les procédures, telles que présentées dans le rapport, relatives aux points suivants :

a. Suspension des règles

b. Recommandations rejetées par les comités permanents

c. Reconsidération

d. Demandes au personnel

e. Les recommandations de l’enquêteur chargé d’examiner les réunions municipales sur le processus In camera

f. Le vote au Conseil

C. Règlement sur la délégation de pouvoirs

Le Règlement sur la délégation de pouvoirs de la Ville a été révisé pour prendre en compte les changements organisationnels apportés au cours de la récente réorientation de la Ville. De plus, le Règlement sera modifié comme prévu pour prendre en compte les changements apportés par le présent rapport sur la gouvernance. Comme indiqué ci-dessus, le Règlement modifié sera distribué et inclus dans la liste des règlements pour la réunion du Conseil qui se tiendra en juillet.

Il est à noter que divers règlements municipaux contiennent des délégations de pouvoir en vue d'émettre des permis, des licenses ou des bons de travail, comme par exemple le Règlement sur les permis d'entreprise et le Règlement sur le drainage. Ces règlements seront également mis à jour afin de refléter les harmonisations fonctionnelles actuelles. En outre, en plus des modifications visant à refléter la restructuration organisationnelle et les pratiques administratives, il existe des cas où les responsabilités sont déléguées à d'autres membres du personnel de gestion afin de rationaliser la prestation de service.

Recommendation Partie V - #6

Modifications au Règlement sur la délégation de pouvoir, telles que présentées dans le rapport.

Recommendation Partie V - #7

Que le Règlement sur les procédures, le Règlement sur la délégation de pouvoir et les autres règlements connexes, tels que modifiés dans le présent rapport, fassent partie de la liste des règlements à l’ordre du jour de la réunion du Conseil du 8 juillet 2009.

D. Enquêteur pour les réunions

Le Conseil a créé le poste d’enquêteur chargé d’examiner les réunions municipales en novembre 2007. L’enquêteur a l’autorisation de mener enquête sur les plaintes concernant le bien fondé des réunions à huis clos du Conseil, d’un conseil local ou d’un de leurs comités. Dans le cadre de son mandat de l’enquêteur accuse réception de demandes d’enquête, mène l’enquête et rend compte de ses constatations et recommandations, le cas échéant, pendant les réunions publiques du Conseil. Lorsque le poste d’enquêteur a été créé, il devait à l’origine faire l’objet d’un examen annuel dans le cadre de l’Examen de mi-mandat sur la gouvernance.

Durant la première année de son mandat, l’enquêteur Doug Wallace n’a reçu qu’une demande d’enquête, mais il a considéré qu’elle ne s’inscrivait pas dans son mandat. Il n’a reçu aucune autre demande en 2008. Jusqu’à maintenant, en 2009, il a reçu onze demandes et le Conseil a reçu trois rapports de l’enquêteur.

Après plus d’un an, il semblerait que le poste et le fonctionnement établis aient permis de satisfaire aux exigences de la loi et d’améliorer les procédures appliquées lors des réunions à huis clos du Conseil (prises en compte dans le présent rapport, sous la section consacrée au Règlement de procédure). À ce titre, le personnel recommande que le contrat de l’enquêteur soit prolongé jusqu’à ce qu’il soit revu formellement dans l’examen sur la gouvernance pour la période de 2010 à 2014.

En ce moment, le dépôt des rapports de l’enquêteur au Conseil se fait selon le modèle que suit le vérificateur général pour déposer ses rapports. Plus précisément, l’enquêteur présente un avis d’intention pour annoncer le dépôt de son rapport lors de la réunion du Conseil suivante. Le rapport est distribué aux membres du Conseil le matin de la réunion du Conseil et rendu public lors de la réunion. L’enquêteur est présent pour répondre aux questions du Conseil.

Contrairement au rapport du vérificateur général, les rapports de l’enquêteur ne sont pas remis au personnel municipal au préalable et celui-ci ne peut commenter les recommandations. Des discussions avec les membres du Conseil et l’enquêteur ont indiqué que les commentaires du personnel, au même titre que la Réponse de la direction au rapport du vérificateur général, seraient un ajout positif au processus et cela est recommandé dans le présent rapport.

Recommendation Partie V - #8

Que le mandat du présent l’enquêteur chargé d’examiner les réunions municipales soit reconduit jusqu’à ce qu’il soit revu formellement dans l’examen sur la gouvernance pour la période de 2010 à 2014 et que les rapports à venir de l’enquêteur au Conseil comprennent un commentaire du personnel.

CONSULTATION

CONSIDÉRATIONS FINANCIÈRES

On estime que les trois (3) ETP supplémentaires (0,5 pour chaque comité permanent) coûteront environ 250 000 $ par année. Le financement serait fourni par la réserve des représentants élus pour excédent.

DOCUMENTS D'APPUI

Document 1 - Projet de loi d'initiative parlementaire 194

Document 2 - Liste des organismes spécialisés

Document 3 - Rétroaction du Groupe de travail sur les comités consultatifs et les services

Document 4 - Livres blancs sur l'examen de mi-mandat sur la gouvernance (déposés auprès du greffier municipal)

DISPOSITION

Dès l’approbation du rapport par le Conseil, le personnel des divers services, en particulier le Service du greffe et du contentieux, mettront en œuvre les changements à l’ensemble des processus, procédures et règlements en question qui sont nécessaires pour l’exécution du rapport tel qu’il a été approuvé.

Report to/Rapport au :

OBJET:

Examen de mi-mandat sur la gouvernance

SUBJECT :

RECOMMANDATIONS DU RAPPORT

REPORT RECOMMENDATIONS

Part IV – Citizen Engagement

RÉSUMÉ

EXECUTIVE SUMMARY

HISTORIQUE

DISCUSSION

Partie 1 – Comités permanents

A. Délégation de pouvoir aux comités permanents et aux conseillers municipaux

Recommendation Partie I - #1

Recommendation Partie I - #2

Recommendation Partie I - #3

Un sous-comité des relations avec les employés et des relations de travail

Recommendation Partie I - #4

Recommendation Partie I - #5

E. Composition des comités, sélection du président et points connexes

Partie II – Conseil municipal

Contexte général

A. Amélioration des processus

Déroulement des réunions

B. Renforcement du lien entre le travail des comités permanents et l’examen du Conseil

PARTIE III – Conseils locaux

A. Conseil d’administration de la Bibliothèque publique

B. Conseil de la santé

PARTIE IV – Engagement de la population

A. Rôles

B. Questions relatives au Règlement de procédure

CONSULTATION

CONSIDÉRATIONS FINANCIÈRES

DISPOSITION